O número que merece uma segunda pergunta antes da primeira aprovação

Série Governança e Conselhos

Os resultados do segundo trimestre de 2026 na saúde suplementar não podem ser lidos apenas pela manchete.

A Hapvida reportou receita líquida de R$ 7,97 bilhões (+3,9% a/a), EBITDA ajustado de R$ 504,4 milhões (-44,3% a/a). Lucro líquido ajustado de apenas R$ 12,5 milhões, recuo de 95,8% sobre os R$ 299,5 milhões apurados um ano antes. E prejuízo contábil de R$ 217,1 milhões.

A SulAmérica, operação de seguros da Rede D’Or, seguiu na direção oposta nos dois indicadores comparáveis: receita líquida de R$ 8,7 bilhões (+6,9% a/a) e EBITDA ajustado de R$ 1,11 bilhão (+53,2% a/a). Um lucro líquido ajustado “da SulAmérica” isoladamente não existe nos releases: desde a integração à Rede D’Or, esse indicador só é divulgado no consolidado do grupo (R$ 1,2 bilhão no 2T26), que soma as operações hospitalares e de seguros sem abrir a contribuição de cada uma.

Ainda assim, duas trajetórias opostas no mesmo trimestre. Cada uma exige do conselho um conjunto diferente de perguntas.

Vale notar que comparar Hapvida e SulAmérica exige cautela: os modelos de negócio (verticalização integral vs. integração em ecossistema), os métodos de consolidação contábil e os perfis de carteira (PME, corporativo, individual) são distintos o suficiente para que qualquer ranking direto entre as duas seja enganoso. O valor desta leitura está menos em comparar desempenho e mais nas perguntas que cada trajetória levanta para os respectivos conselhos que as acompanham.

Hapvida: o que o ajuste está escondendo

O número que chama atenção não é apenas a queda de 95,8% do lucro ajustado. É a distância entre esse número e o resultado contábil: no critério não ajustado, a Hapvida teve prejuízo de R$ 217,1 milhões (uma piora frente ao prejuízo de R$ 205,8 milhões no 2T25). A companhia justifica a diferença pela exclusão de itens como amortização de intangíveis e programas de incentivo de longo prazo. Ajustes tecnicamente legítimos, mas que, usados de forma sistemática, podem maquiar uma deterioração estrutural da rentabilidade.

O EBITDA ajustado somou R$ 504,4 milhões, queda de 44,3% ante o mesmo período do ano passado, com a margem EBITDA ajustada recuando de 11,8% para 6,3%. A receita líquida cresceu 3,9%, para R$ 7,97 bilhões, mas o avanço não foi suficiente para compensar a sinistralidade caixa, que subiu para 75,2% (+1,3 p.p. a/a e +3,0 p.p. frente ao 1T26). Some-se a isso o aumento das despesas e provisões ligadas à judicialização do setor: o fluxo de caixa livre, já pressionado pelo serviço da dívida, ficou negativo em R$ 855 milhões no trimestre, segundo estimativa do Morgan Stanley, elevando a alavancagem de 1,38 para 1,61 vez EBITDA.

O mercado reagiu com dureza: as ações fecharam o pregão seguinte ao balanço com queda de 33,09%, a R$ 6,41 (13/08), abaixo da mínima histórica anterior do papel, de R$ 7,00, atingida em março deste ano. Cerca de 30% abaixo do consenso de mercado. Não foi só um resultado ruim em termos absolutos (queda de 44,3% frente ao ano passado), foi também uma surpresa negativa em relação ao que o próprio mercado já esperava.

SulAmérica: melhora real, mas não uniforme

A SulAmérica apresentou uma fotografia distinta. A receita líquida somou R$ 8,7 bilhões, alta de 6,9% a/a, com a base de beneficiários chegando a 6,1 milhões (+9,7% a/a). O EBITDA total foi de R$ 612,1 milhões (+53,4% a/a); no critério ajustado, R$ 1,11 bilhão (+53,2%).

A leitura de governança não deveria parar na melhora anual. A sinistralidade do segmento de saúde e odontologia foi de 78,9%, recuo de 3,0 p.p. em relação ao 2T25. Já a sinistralidade consolidada (que inclui as demais linhas de negócio da companhia) ficou em 78,1%, melhora de 3,2 p.p. na base anual, mas com piora sequencial frente aos 77,2% do 1T26. É um detalhe, mas que qualquer conselho deve captar: a trajetória anual é favorável, a trimestral pede mais atenção.

Um fator estrutural ajuda a explicar a resiliência da margem: a integração da SulAmérica ao ecossistema verticalizado da Rede D’Or, que permite controle mais direto da jornada do paciente e dos custos assistenciais. O mercado leu bem o resultado, com as ações da Rede D’Or chegando a subir mais de 6% no pregão seguinte à divulgação.

O que a comparação ensina – Lições Aprendidas

Nosso mestre Joseph Juran, nos ensinou que na nossa jornada, temos sempre que ponderar e refletir sobre as lições aprendidas (Lessons Learned). Aí estão os maiores ensinamentos, e na reflexão estaremos consolidando os caminhos que devemos evitar para não repetirmos os mesmos erros.

Nessa nossa análise, e colocadas as companhias lado a lado, as duas sugerem uma primeira lição: a distância entre resultado ajustado e resultado contábil é, ela mesma, um sinal a ser interrogado. Ajustes são ferramentas legítimas de análise, mas quando isolam de forma sistemática os mesmos tipos de despesa trimestre após trimestre, deixam de ser exceção e passam a ser parte do modelo, o que exige do conselho tratamento diferente.

A segunda lição é que sinistralidade não deve ser lida de forma isolada nem apenas na base anual. A melhora da SulAmérica é consistente na série anual, mas a piora sequencial mostra que o setor segue sob pressão de frequência e custo médico, inclusive para quem está performando bem.

A terceira é sobre verticalização: operadoras integradas a redes hospitalares próprias ou parceiras parecem ter mais governança sobre a cadeia de valor assistencial, o que ajuda a explicar por que a SulAmérica navegou o trimestre com mais previsibilidade que a Hapvida, cujo modelo verticalizado próprio não produziu o mesmo resultado neste período. Sinal de que verticalização, por si só, não é garantia de nada; o que importa é a execução dentro dela.

Por fim, a judicialização e as provisões técnicas seguem como riscos regulatórios que afetam as duas companhias de forma assimétrica. Cabe ao conselho monitorar não apenas o lucro do trimestre, mas a solvência e o capital regulatório exigido pela ANS.

Práticas para o conselho

•      Exigir a reconciliação completa entre o resultado ajustado e o contábil, com justificativa e teste de recorrência para cada item excluído. Antes de validar a métrica ajustada como retrato da geração de caixa, cabe ao conselho perguntar: esses itens são mesmo não recorrentes, ou já viraram parte da operação?

•      Cruzar sinistralidade, despesas judiciais, resultado financeiro e provisões técnicas. Nunca isolar a leitura na linha final.

•      Identificar contratos ou linhas de negócio que crescem em receita sem gerar valor, ou com sinistralidade persistentemente acima do ponto de equilíbrio.

•      Avaliar sinistralidade e margens em janelas móveis (anual e trimestral), para não confundir sazonalidade com tendência estrutural.

•      Questionar o real impacto da verticalização ou da rede própria na margem de contribuição, comparando o custo assistencial interno com o de mercado.

Fontes consultadas

Hapvida — Release e apresentação de resultados do 2T26 (Relações com Investidores).

Rede D’Or São Luiz — Relatório de resultados do 2T26, com informações gerenciais da SulAmérica (Relações com Investidores/CVM).

Rede D’Or São Luiz — Relatório de resultados do 1T26 (base de comparação sequencial da sinistralidade).

XP Investimentos — Relatório de resultados do 2T25 da Hapvida (base da reconciliação do lucro ajustado, excluindo efeitos não recorrentes de provisões do SUS).

Cobertura de mercado do balanço do 2T26 (Money Times, InfoMoney, ADVFN, Forbes, Exame, EBC, SpaceMoney, Revista Apólice), usada para triangular reação de mercado e leituras de analistas (BTG Pactual, Safra, Morgan Stanley, Bradesco BBI, Itaú BBA).

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“A maior dificuldade não é técnica. É política e cultural.”

Quando resolvi me aprofundar em governança na saúde suplementar, eu esperava me deparar com problemas técnicos. Solvência, sinistralidade, provisões atuariais, gestão de riscos assistenciais. Com certeza esses são, de fato, temas complexos. Mas depois de algum tempo e mais experiência, aprendi algo que valida uma tese antiga: a maior dificuldade quase nunca está na variável técnica. Está no que é político e cultural.

Não me refiro a educação, cordialidade ou clima de reunião. Refiro-me a algo mais estrutural, e curiosamente essa constatação me levou de volta a um modelo teórico que carrego desde o meu doutorado: o modelo TPC de Noel Tichy. Foi ele que me deu a linguagem para nomear, com precisão, o que eu vejo acontecer nas salas de conselho.

O modelo que carrego desde o doutorado

Noel Tichy, em Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (1983), propõe uma tese que naquela época era novidade: em torno de qualquer processo decisório orbitam, de forma inseparável, cinco variáveis: a informacional, a financeira, a técnica, a política e a cultural. Uma decisão não é apenas o cálculo técnico que aparece na superfície. É a resultante da interação entre todas elas.

Duas dessas variáveis funcionam como premissas, e não como diferenciais: sem informação e sem recursos financeiros, não se faz nada em lugar nenhum. Eles são condição de partida. O jogo de verdade, aquele que decide o sucesso ou o fracasso de uma decisão, se disputa entre as três variáveis restantes: a técnica, a política e a cultural. É a esse trio que Tichy chama de dinâmica TPC.

Usei esse referencial na minha tese de doutorado, em 1996, para avaliar a maturidade da gestão nas cinquenta maiores e melhores empresas listadas pela revista Exame naquele período. E foi ali que formulei uma conclusão que carrego até hoje: quando uma decisão é tomada apoiada apenas na variável técnica, ignorando ou contrariando a política e a cultura da organização, ela perde praticamente em 100% das vezes. A razão tecnicamente correta, sozinha, não se sustenta contra o tecido político e cultural em que precisa ser implementada.

Trinta anos depois, analisando conselhos de operadoras de saúde, encontro exatamente o mesmo fenômeno. A governança raramente falha por falta de competência técnica na sala. Falha porque a dimensão política e cultural da decisão é subestimada, mal compreendida ou simplesmente ignorada. E o ponto de maior tensão entre essas dimensões, na minha experiência, está na relação entre a diretoria e o conselho.

Dois idiomas na mesma sala: uma questão cultural

A diretoria vive a operação. Ela pensa em termos de metas do trimestre, rede credenciada, negociação com prestadores, campanhas comerciais, indicadores de desempenho imediato. É o idioma da execução, e é legítimo. É para isso que a diretoria existe.

O conselho, por definição, deveria pensar em outro horizonte: sustentabilidade de longo prazo, riscos silenciosos, materialidade estratégica, proteção do beneficiário, reputação, solvência ao longo dos anos. É o idioma da sustentabilidade.

Essa diferença de idiomas é, na essência, cultural. São dois sistemas de valores, referências e prioridades operando na mesma mesa. Quando a diretoria apresenta a operação e o conselho recebe aquilo como se fosse a estratégia, tecnicamente ninguém errou: os números estão corretos. Mas a decisão que se segue nasce enviesada, porque a arquitetura da própria reunião impôs uma cultura de curto prazo. Se os primeiros quarenta minutos são consumidos por urgências operacionais, não surpreende que as decisões seguintes sejam avaliadas sob essa mesma lente. A tradução entre os dois idiomas não acontece sozinha. Alguém precisa fazê-la. E raramente há alguém encarregado disso.

A informação é premissa, e a falta dela vira instrumento político

Na lógica de Tichy, a informação é uma premissa: sem ela, não há decisão possível. Mas o que aprendi é que, quando essa premissa não é adequadamente gerenciada, ela deixa de ser neutra e se converte em instrumento político.

Quem prepara a informação direciona, em boa medida, o que será decidido. A diretoria seleciona os dados, define o recorte, escolhe o que entra na pauta e o que fica de fora. Não necessariamente por manipulação, mas porque é ela quem tem acesso ao sistema, ao cotidiano, ao detalhe. O conselho, do outro lado da mesa, vê apenas o que lhe é mostrado. Um conselho que recebe cem slides de indicadores sem nenhuma dúvida e não faz nenhuma pergunta difícil, não está sendo informado. Está sendo condicionado. A abundância de dados fáceis de medir consome o tempo escasso da reunião e desloca para fora do foco o que é difícil de enxergar, os pontos cegos: o risco reputacional, a fragilidade da rede, a judicialização que já virou linha de custo aceita, o custo da não qualidade que ninguém calcula, para citar alguns.

A pergunta que aprendi a valorizar não é “quanto de informação o conselho recebe?”, mas “a informação que chega ao conselho o coloca em condição de perguntar, ou apenas de aprovar?” Gerir bem a premissa informacional é, no fundo, uma forma de equilibrar a variável política.

Quando o silêncio parece consenso: as variáveis política e cultural

Uma das coisas que mais aprendi a observar é o silêncio. Atas que refletem uma harmonia improvável. Decisões aprovadas por unanimidade em temas que, tecnicamente, deveriam gerar debate. Conselheiros que não perguntam, não porque concordam, mas porque não têm base para discordar, ou porque não querem parecer que “não entenderam”.

Esse silêncio é um fenômeno político e cultural puro. Politicamente, discordar tem custo: da relação, da recondução, do lugar à mesa. Culturalmente, muitas organizações premiam a fluidez e leem o atrito como deslealdade. Então a diretoria interpreta o silêncio como validação –  “apresentamos, ninguém questionou, está aprovado” — e o conselho o interpreta como confiança. Os dois lados saem satisfeitos de uma reunião em que, tecnicamente, houve decisão, mas, na prática, não houve avaliação. O consenso aparente é, muitas vezes, a ausência de comunicação real disfarçada de eficiência.

Governança madura não é a que produz reuniões harmônicas. É a que cria espaço legítimo para a pergunta desconfortável, e trata o dissenso construtivo como sinal de saúde, não como ameaça política.

As zonas cinzentas de papéis: o território político

Boa parte do ruído entre diretoria e conselho nasce de uma fronteira mal desenhada. Onde termina a supervisão e começa a gestão? O que é decisão do conselho e o que é execução da diretoria? Essas zonas cinzentas são, por natureza, um território político, porque definem quem tem poder sobre o quê. Quando ficam ambíguas, acontecem os dois erros já conhecidos: o conselho invade a operação e microgerencia, ou se ausenta e vira um carimbo.

Nos dois casos, a relação azeda. A diretoria passa a enxergar o conselho como um obstáculo, como um fórum que atrapalha em vez de proteger. E o conselho passa a receber informação filtrada, defensiva, formatada para evitar perguntas em vez de provocá-las. O ruído se retroalimenta: quanto menos clareza de papéis, menos confiança; quanto menos confiança, mais informação retida; quanto mais informação retida, pior a decisão. Nenhuma competência técnica individual resolve isso, porque o problema não é técnico. É de arquitetura política da relação.

Competência técnica não basta: o conselheiro política e culturalmente inadequado

Há um corolário do modelo TPC que a experiência confirma com desconforto: é perfeitamente possível desenvolver, ou escolher, conselheiros tecnicamente competentes, mas política e culturalmente inadequados. Currículos impecáveis, domínio atuarial, regulatório, financeiro. E, ainda assim, incapazes de operar na dinâmica política do colegiado ou de dialogar com a cultura da organização.

O conselheiro tecnicamente brilhante que não lê o jogo político da mesa se isola, e sua contribuição técnica se perde. O que ignora a cultura da organização propõe decisões corretas no papel e inviáveis na prática. E o que não sabe usar a independência adequadamente, transforma cada reunião em disputa, esvaziando ou bloqueando o espaço de supervisão. A competência técnica é premissa necessária, mas é a adequação política e cultural que determina se essa competência vira valor ou vira ruído.

Por isso, quando se discute a composição de um conselho, avaliar apenas o repertório técnico dos candidatos é repetir, na seleção, o mesmo erro que Tichy descreveu na decisão: apostar em uma única variável e ignorar as outras duas. A matriz de competências de um conselho precisa incluir, explicitamente, capacidade de articulação política e leitura cultural. Não como qualidades acessórias, mas como condições de efetividade.

O que aprendi que ajuda

Não tenho fórmula, mas tenho observações do que, na prática, endereça as variáveis política e cultural, e não apenas a técnica:

●      Traduzir, e não apenas apresentar. A informação da diretoria precisa chegar ao conselho já conectada à estratégia e ao risco: “isto significa o quê para a sustentabilidade da operadora?” Apenas relato de desempenho não é suficiente.

●      Inverter a ordem da pauta. Começar pelo horizonte de longo prazo, pelo propósito e pela estratégia, antes dos números do trimestre, muda a cultura mental com que o conselho recebe tudo o que vem depois.

●      Cuidar da qualidade da informação, não do volume. Menos slides, mais materialidade. Uma pauta que destaca as três perguntas difíceis vale mais do que cem indicadores confortáveis.

●      Proteger o espaço da pergunta. Criar momentos em que discordar é esperado, não apenas tolerado. Incluir sessões do conselho sem a presença da diretoria, quando pertinente, reduz o custo político dos questionamentos.

●      Esclarecer os papéis. Deixar claro, por escrito e na prática, o que é supervisão e o que é gestão, desarma a disputa política latente nas zonas cinzentas, e estabelece as fronteiras.

●      Compor o conselho pelas três variáveis. Selecionar e desenvolver conselheiros olhando não só a competência técnica, mas a capacidade de articulação política e a sintonia cultural com a organização.

Essas medidas podem parecer “soft” no discurso, mas, como Tichy mostrou e a prática confirma, são elas que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso das decisões.

O convite

Há anos passo para meus alunos e colegas, a lição que carrego desde o meu doutorado e que a saúde suplementar encena todos os dias: a razão técnica, sozinha, não governa. Ela precisa atravessar a política e a cultura da organização para virar decisão que se sustenta. Um conselho que ignora isso perde, como perdem as decisões que se apoiam apenas no que é tecnicamente correto.

Fica então a pergunta para conselheiros e diretores: quando a última decisão difícil do seu conselho deu errado, o problema estava mesmo na variável técnica, ou na política e na cultural? Devemos sempre cuidar das três variáveis, como propôs Tichy, não apenas na complexidade técnica, para alcançar a qualidade da governança.

Referências

TICHY, Noel M. Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics. New York: John Wiley & Sons, 1983. (Wiley Series on Organizational Assessment and Change).

TICHY, Noel M.; DEVANNA, Mary Anne. The Transformational Leader. New York: John Wiley & Sons, 1986.

CATUNDA, Rosangela. Análise crítica do ambiente de desempenho de grandes empresas brasileiras na visão do cubo estratégico da qualidade. Tese (Doutorado) — COPPE/UFRJ, 1996.

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Equidade não é discurso de relatório. É decisão de alocação de recurso.

O falso trade-off

Toda operadora de saúde carrega, no fundo do seu planejamento, uma tensão que parece insolúvel. De um lado, a sustentabilidade financeira: sinistralidade sob controle, reservas em ordem, contas que fecham. De outro, a assistência ao beneficiário: acesso, qualidade, resolutividade. A narrativa dominante trata os dois como forças opostas, como se cuidar bem fosse, por definição, gastar mais, e gastar menos fosse, por definição, cuidar pior.

Essa leitura é confortável porque é simples. Mas é falsa. O que separa uma operadora saudável de uma operadora em dificuldade raramente é o quanto ela gasta. É como ela aloca o que gasta. A pergunta certa não é “assistência ou resultado?”. É: o recurso está indo para onde produz mais saúde por real investido? Quando a resposta é sim, resultado financeiro e assistência deixam de competir e passam a se sustentar mutuamente.

O que equidade realmente significa aqui

Antes de seguir, é preciso desfazer uma confusão que trava o debate. Igualdade e equidade não são sinônimos. Igualdade é entregar o mesmo a todos. Equidade é entregar a cada um conforme a sua necessidade. Numa carteira de saúde, tratar todos exatamente igual não é justo nem eficiente: ignora que o risco, a doença e a vulnerabilidade se distribuem de forma desigual.

É por isso que equidade, no contexto de uma operadora, não é um valor abstrato de relatório de sustentabilidade. É uma decisão concreta de alocação de recurso. Direcionar mais cuidado, mais coordenação e mais investimento para quem tem mais necessidade é, ao mesmo tempo, o ato mais assistencial e o mais financeiramente racional que uma gestão pode tomar. Equidade mal compreendida vira retórica. Bem compreendida, vira método.

Onde o dinheiro está: risco concentrado

Em qualquer carteira, o custo assistencial não se distribui de maneira uniforme. Uma pequena parcela de beneficiários (os portadores de condições crônicas, os de alto risco, os que acumulam comorbidades) concentra a maior parte da despesa. Tratar essa minoria com o mesmo desenho oferecido a quem é saudável é caro e, pior, ineficaz: o recurso se dilui onde faz pouca diferença e falta onde faria toda a diferença.

Equidade, aqui, é concentrar esforço onde o risco está. Atenção primária estruturada, coordenação de cuidado, monitoramento de crônicos e navegação do beneficiário pela rede não são gastos adicionais, são a forma de evitar o gasto maior lá na frente, na internação e no pronto-socorro que poderiam ter sido prevenidos. Alocar por necessidade é o que impede que o risco concentrado vire prejuízo concentrado.

Prevenção como alocação

A lógica que sustenta tudo isso é simples de enunciar e difícil de praticar: gastar antes para não gastar depois. Rastreamento, pré-natal bem conduzido, acompanhamento de crônicos estáveis, vacinação. Cada real aplicado na prevenção é um recurso redirecionado para quem mais se beneficia, e que reaparece no resultado sob a forma de sinistralidade menor e agravos evitados.

O oposto disso é a gestão reativa, e ela cobra caro. Esperar o problema estourar para só então agir não é economia, é postergação de custo com juros. Uma gestão inadequada gera falhas, e falhas podem gerar multa, retrabalho e desgaste. Quando tudo indica que a atenção domiciliar é necessária, oferecê-la de imediato costuma ser mais barato e mais assistencial do que aguardar a demanda judicial. Entre organizar o cuidado no tempo certo e cumprir uma liminar às pressas, sai mais caro. O reativo sempre sai mais caro que o proativo, tanto no dinheiro quanto na saúde do beneficiário.

Barreiras de acesso

Há um ponto menos óbvio e talvez sem a devida atenção:a barreira de acesso. O beneficiário que mora numa região com rede escassa, o idoso que não sabe navegar pelo sistema, quem subutiliza o plano por barreira de informação ou de acesso. Todos adoecem igual, mas chegam ao cuidado mais tarde. E chegar tarde tem preço.

Empurrar uma cirurgia, um exame ou uma consulta para o último dia permitido, pode parecer contenção de despesa no curto prazo. Não é. Se a doença se agrava no intervalo, a conta final chega multiplicada, e às vezes vinte vezes o que teria custado tratar no momento certo. Equidade, neste bloco, é encurtar o caminho entre o beneficiário e o cuidado. Remover as barreiras. Acesso oportuno é, ao mesmo tempo, o cuidado mais humano e a economia mais concreta.

A decisão de alocação

Voltando ao começo. Equidade mal entendida vira discurso de relatório, um capítulo bonito de responsabilidade social no relatório de gestão que ninguém cobra e ninguém mede. Bem entendida, ela é a variável que equilibra resultado financeiro e assistência, porque alocar por necessidade reduz desperdício e melhora o cuidado ao mesmo tempo. Não é trade-off. É ganha-ganha.

Mas nada disso se sustenta na base da boa intenção. Precisa de sistema. Uma gestão que privilegia prevenção, qualidade e segurança, que, em saúde, são a mesma coisa. É o que transforma o princípio em prática mensurável e padronizada. É aqui que a acreditação e a certificação deixam de ser selo e passam a ser instrumento: o Programa de Acreditação de Operadoras (RN 507, com as alterações da RN 630 da ANS), com suas dimensões de Gestão em Saúde e Experiência do Beneficiário, e o Programa de Certificação de Boas Práticas em Atenção à Saúde (RN 506), com sua lógica de linhas de cuidado, são o caminho institucional que comprova que a equidade virou sistema, e não expressão de efeito.

A promessa de equilíbrio que toda operadora faz só se cumpre de uma maneira: quando a decisão de alocação de recurso é tomada com equidade.

Referências

BRASIL. Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Resolução Normativa RN nº 506, de 30 de março de 2022. Institui o Programa de Certificação de Boas Práticas em Atenção à Saúde de Operadoras de Planos Privados de Assistência à Saúde. Brasília: ANS, 2022.

BRASIL. Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Resolução Normativa RN nº 507, de 30 de março de 2022. Dispõe sobre o Programa de Acreditação de Operadoras de Planos Privados de Assistência à Saúde. Brasília: ANS, 2022.

BRASIL. Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Resolução Normativa RN nº 630, de 31 de março de 2025. Altera a Resolução Normativa RN nº 507, de 30 de março de 2022, que dispõe sobre o Programa de Acreditação de Operadoras. Brasília: ANS, 2025.

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Governança corporativa · auditoria interna, externa e o papel do comitê

Toda organização enfrenta um problema de origem: quem administra a empresa é também quem prepara a informação usada para julgar o próprio desempenho. Esse conflito de interesses está na raiz da maioria das crises corporativas. O comitê de auditoria é uma das respostas mais importantes que a governança encontrou para esse problema.

Por que ele é necessário

O comitê de auditoria é um órgão de assessoramento do conselho de administração, formado majoritariamente, idealmente na totalidade, por membros independentes. Sua função é dar ao conselho uma leitura crível e não capturada sobre três frentes: a integridade das demonstrações financeiras, a eficácia dos controles internos e a robustez da gestão de riscos.

Em muitos lugares ele deixou de ser boa prática e virou exigência. Nos Estados Unidos, a Lei Sarbanes-Oxley (2002) surgiu como resposta direta aos escândalos Enron e WorldCom e tornou obrigatório o comitê de auditoria independente. No Brasil, ele é exigido para instituições financeiras pelo Conselho Monetário Nacional e requerido das companhias listadas no Novo Mercado da B3, que podem adotá-lo na forma de Comitê de Auditoria Estatutário (CAE), conforme previsto pela CVM.

Qual o papel na governança

Na prática, o comitê supervisiona, não executa. Suas atribuições típicas são: acompanhar o processo de elaboração das demonstrações financeiras e as escolhas contábeis relevantes; avaliar a eficácia dos controles internos e da gestão de riscos; recomendar a contratação, a remuneração e a eventual substituição do auditor externo independente, zelando por sua independência; supervisionar a auditoria interna, aprovando seu plano anual. Em marcos como a Sarbanes-Oxley, cabe ainda ao comitê estabelecer os procedimentos de recebimento e tratamento de denúncias contábeis, atribuição que o IBGC associa, de forma mais ampla, ao conselho, seus comitês ou à diretoria.

É útil enxergá-lo dentro do Modelo das Três Linhas do IIA. A primeira linha é a própria gestão operacional, dona dos riscos e dos controles. A segunda são funções como compliance, gestão de riscos e controles internos, que monitoram. A terceira é a auditoria interna, que fornece avaliação independente. Sobre todas paira a supervisão do conselho, exercida pelo comitê de auditoria. Ele é a ponte que traduz achados técnicos em decisões de governança.

Relação com a auditoria interna e a auditoria externa

A auditoria interna é uma função permanente da organização, mas, para preservar sua independência, deve reportar-se funcionalmente ao comitê de auditoria, e não à diretoria que ela audita. O comitê aprova seu plano baseado em risco, avalia seu desempenho e discute seus achados.

A auditoria externa independente é contratada de fora e tem como missão principal opinar se as demonstrações financeiras representam adequadamente a posição da empresa. Aqui o comitê é decisivo para proteger a independência do auditor: recomenda sua contratação, aprova (ou barra) serviços adicionais que possam comprometer a imparcialidade, acompanha a rotação e discute com ele, reservadamente, quaisquer divergências com a administração.

As duas auditorias se complementam. A externa tende a apoiar-se no trabalho da interna quando este é confiável, e o comitê é o ponto de coordenação entre ambas. Um detalhe de cultura faz toda a diferença: as sessões reservadas (executive sessions) do comitê com o auditor interno e com o externo, sem a presença da diretoria, são justamente o que permite que problemas incômodos venham à tona.

Quando funciona bem

O comitê é eficaz quando seus membros são de fato independentes e tecnicamente competentes, com pelo menos um “especialista financeiro” capaz de entender estimativas contábeis complexas. Funciona quando tem acesso irrestrito à informação, orçamento próprio e autoridade para contratar assessoria externa. Funciona quando se reúne com frequência, mantém as sessões reservadas e exerce ceticismo profissional, fazendo as perguntas difíceis em vez de tratar a reunião como formalidade. Estrutura importa, mas cultura importa igual.

Quando falha: lições aprendidas

Quando o comitê falha, quase sempre é por independência apenas formal, competência insuficiente, dependência excessiva da própria administração para obter informação ou a postura de simplesmente “carimbar” o que a diretoria apresenta. Os grandes escândalos ilustram cada um desses pontos.

Enron (EUA, 2001). A empresa escondeu dívidas e perdas por meio de entidades de propósito específico. Havia comitê de auditoria e conselho, mas a supervisão foi inoperante: incentivos executivos desalinhados, conflitos de interesse com o auditor Arthur Andersen, que prestava consultoria milionária e chegou a destruir documentos, e um comitê que não questionou o que precisava questionar. A ação despencou de cerca de US$ 40 para menos de US$ 1 e a empresa quebrou. A resposta foi a Sarbanes-Oxley.

Parmalat (Itália, 2003). O grupo alimentício ocultou um rombo de cerca de €14 bilhões, sustentado por um documento forjado que atestava bilhões em uma conta bancária que não existia. Foi a maior falência europeia da época e escancarou a fragilidade dos controles e da supervisão sobre uma gestão centralizada no controlador.

Banco Panamericano (Brasil, 2010). Irregularidades contábeis da ordem de bilhões de reais, entre elas carteiras de crédito vendidas que continuavam registradas no ativo, só vieram à tona por uma inspeção do Banco Central, revelando falhas de controles internos e de supervisão que as instâncias de governança não capturaram antes.

Americanas (Brasil, 2023). A companhia reconheceu inconsistências contábeis que chegaram a mais de R$ 25 bilhões, atribuídas pela própria investigação interna à diretoria anterior. Mesmo listada no Novo Mercado da B3 e com comitê de auditoria formado só por independentes, houve fragilidades de supervisão, prestação de contas e gestão de riscos, e a auditoria externa não identificou o problema a tempo. A B3 puniu 22 administradores, conselheiros e membros do comitê por descumprimento das regras do Novo Mercado. O caso reforça uma lição: independência formal não substitui supervisão efetiva, e mandatos renovados indefinidamente podem enfraquecer o órgão.

O fio comum é claro: nesses casos o comitê existia no papel, mas não exerceu, de fato, sua função de supervisão.

Quatro auditorias que costumam ser confundidas

Vale separar bem quatro tipos de auditoria que aparecem juntos, mas têm objeto, referencial e horizonte distintos.

A auditoria contábil (ou financeira) responde à pergunta “os números estão certos?”. Seu objeto são os registros, saldos e divulgações; seu referencial são as normas contábeis (IFRS/CPC) e de auditoria (ISA/NBC TA); seu produto é uma opinião. É retrospectiva e voltada à confiabilidade da informação publicada, campo por excelência do auditor externo independente.

A auditoria de compliance (conformidade) responde a “estamos seguindo as regras?”. O referencial não é a contabilidade, mas leis, regulamentos, normas setoriais, políticas internas e contratos: LGPD, legislação anticorrupção, exigências de reguladores. Verifica aderência e expõe risco legal e regulatório; o julgamento tende a ser binário (conforme ou não conforme) dentro de cada requisito.

A auditoria de riscos responde a “o que pode dar errado e estamos protegidos?”. É a mais ampla e prospectiva: avalia se os riscos relevantes (estratégicos, operacionais, financeiros, tecnológicos, reputacionais) estão identificados e se os controles são bem desenhados e operam de forma eficaz, tomando como referência frameworks de gestão de riscos como o COSO ERM e a ISO 31000, e seguindo as normas de auditoria aplicáveis (IIA/IPPF ou ISO 19011).

A auditoria de sistemas de gestão responde a “o sistema de gestão está implementado, é eficaz e atende à norma de referência?”. Avalia sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001), de compliance (ISO 37301), antissuborno (ISO 37001), ambiental (ISO 14001), de riscos, de segurança da informação (ISO 27001), entre outros. O que a distingue é o referencial metodológico: a ISO 19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão, que orienta como gerir o programa de auditoria, conduzir as auditorias e avaliar a competência de quem audita. Pode ser de primeira parte (interna), de segunda parte (em fornecedores) ou de terceira parte (certificação). É justamente o tipo de auditoria que sustenta os selos de certificação que o mercado reconhece.

Em uma frase: a contábil pergunta se os números estão certos, a de compliance se estamos seguindo as regras, a de riscos o que pode dar errado, e a de sistemas de gestão se o sistema funciona e está conforme a norma. Elas se sobrepõem: uma falha de compliance é também um risco, e um risco mal controlado pode virar erro contábil, mas não se confundem.

A confusão entre os tipos e os dois fundamentos inegociáveis

Na prática, é muito comum as empresas confundirem esses tipos de auditoria: tratam uma auditoria de certificação como se cobrisse riscos financeiros, esperam que a auditoria contábil ateste conformidade regulatória, ou acham que ter um sistema de gestão certificado dispensa a avaliação de riscos. Cada auditoria tem um foco e um escopo próprios, e nenhuma cobre sozinha o que as outras cobrem.

Apesar das diferenças, todas precisam repousar sobre dois fundamentos. O primeiro é a competência dos auditores: só se deve auditar aquilo que se tem competência para auditar. O segundo é a imparcialidade: agir de forma justa, isenta e livre de conflito de interesse, tendo a independência como base da objetividade das conclusões. Não por acaso, esses dois pilares estão no coração dos princípios da ISO 19011 (integridade, apresentação justa, devido cuidado profissional, confidencialidade, independência, abordagem baseada em evidência e abordagem baseada em risco) e valem, na essência, para qualquer auditoria, seja contábil, de compliance, de riscos ou de sistemas de gestão.

É possível, e muitas vezes desejável, integrar auditorias (a própria ISO 19011 trata da auditoria combinada, quando dois ou mais sistemas de gestão são auditados juntos). Mas aqui mora um risco real: ao combinar escopos, o foco pode ficar tendencioso para um tipo em detrimento dos demais. A equipe “puxa” para o que domina e negligencia o resto. Uma auditoria integrada só é boa quando contempla todos os focos e escopos previstos, sem que um sufoque o outro.

Por isso a importância de uma área de auditoria interna independente. É ela que consegue enxergar o todo, integrar adequadamente os diferentes tipos de auditoria sem viés, garantir que competência e imparcialidade estejam presentes em cada frente e coordenar tanto as auditorias internas quanto as externas da empresa, inclusive as de certificação. Sem esse ponto de integração independente, a organização acumula auditorias que se sobrepõem em alguns pontos e deixam lacunas em outros.

Recomendações

Para quem constrói ou fortalece um comitê de auditoria, alguns pontos fazem a diferença entre um órgão eficaz e um órgão decorativo:

1. Independência real, não só formal. Composição majoritária ou totalmente independente, com atenção a mandatos que se renovam indefinidamente e corroem a isenção.

2. Competência técnica no comitê. Garantir ao menos um membro com sólida formação em contabilidade e finanças, capaz de desafiar estimativas e escolhas contábeis complexas.

3. Sessões reservadas periódicas com a auditoria interna e a externa, sem a presença da diretoria.

4. Auditoria interna com reporte funcional ao comitê, plano baseado em risco e recursos compatíveis.

5. Proteção ativa da independência do auditor externo, com política clara sobre serviços adicionais e rotação.

6. Ceticismo profissional como cultura: fazer as perguntas difíceis, exigir evidência e não se contentar com o que a administração apresenta.

7. Canal de denúncias robusto e confiável, supervisionado pelas instâncias de governança, com tratamento formal e retorno.

8. Integração do modelo das três linhas, para que compliance, riscos e auditoria conversem em vez de operar em silos.

Governança não se resume a ter os órgãos certos no organograma. Enron, Parmalat, Panamericano e Americanas tinham comitês e conselhos. O que faltou foi supervisão efetiva. O comitê de auditoria só cumpre seu papel quando independência, competência e ceticismo caminham juntos.

Referências

• IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 6ª edição. São Paulo: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, 2023. (Ver especialmente o Capítulo 5 — Órgãos de Fiscalização e Controle: auditoria independente, auditoria interna, gestão de riscos, controles internos e compliance.)
• The IIA. Modelo das Três Linhas do IIA (atualização de 2020 do modelo das Três Linhas de Defesa). The Institute of Internal Auditors.
• COSO. Enterprise Risk Management — Integrating with Strategy and Performance (COSO ERM, 2017).
• ISO 31000:2018 — Gestão de Riscos — Diretrizes.
• ISO 19011:2026 — Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão (princípios de auditoria, gestão do programa de auditoria, condução das auditorias e avaliação da competência dos auditores; trata também da auditoria combinada/integrada).
• ISO 37301 (compliance), ISO 37001 (antissuborno), ISO 9001 (qualidade), ISO 14001 (ambiental) e ISO/IEC 27001 (segurança da informação).
• Estados Unidos. Sarbanes-Oxley Act of 2002, Seção 301 (independência dos membros do comitê de auditoria).
• CVM. Resolução CVM nº 23/2021 (Comitê de Auditoria Estatutário – CAE) e Resolução CVM nº 80/2022 (divulgação); Regulamento do Novo Mercado da B3.
• CMN. Resolução CMN nº 3.198/2004 (comitê de auditoria em instituições financeiras).

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A ANS publicou, em 17 de julho, a sexta edição de sua Agenda Regulatória, definindo as prioridades normativas para o triênio 2026-2028. O documento resulta de um processo participativo envolvendo consulta interna, Tomada Pública de Subsídios e audiência pública, e dá sequência a temas que já vinham sendo tratados em ciclos anteriores, além de incorporar novas frentes. É tentador tratar tudo isso como mais um cronograma técnico, mas não é. Para conselhos de administração e comitês de auditoria de operadoras, ele funciona como um mapa de decisões que precisam entrar na pauta estratégica já neste segundo semestre.

A lógica da Agenda: beneficiário no centro, três eixos de pressão

A diretriz declarada é a centralidade do beneficiário — acesso oportuno, qualidade assistencial, coordenação do cuidado, equilíbrio econômico-assistencial. Isso se desdobra em três eixos:

● Eixo I — Beneficiário, Contratos e Acesso: mecanismo de regulação financeira, reajuste coletivo mais transparente, revisão da norma de doenças preexistentes, portabilidade e reembolso. Pressiona diretamente política de precificação e controles financeiros.

● Eixo II — Qualidade do Cuidado: novo Sistema de Informação ao Beneficiário, modelos assistenciais coordenados, remuneração baseada em valor, fortalecimento do QUALISS. Exige repensar a relação com a rede credenciada e o modelo de remuneração.

● Eixo III — Sustentabilidade, Dados e Governança: autorização de funcionamento, integração de dados assistenciais, transparência da informação. Impõe investimento em infraestrutura de dados e governança da informação.

Some-se a isso a Agenda de Avaliação de Resultado Regulatório (ARR) que inclui, entre outros itens, práticas mínimas de governança corporativa para solvência, e um bloco de estudos preliminares, com destaque para judicialização e para registro de reclamações.

Para um conselho, o recado é: 2026-2028 não é ciclo de compliance passivo. É ciclo de decisões de modelo de negócio. Remuneração baseada em valor e modelos assistenciais coordenados não se implementam por resolução normativa isolada; exigem redesenho de contratos com prestadores, sistemas e cultura interna.

Dois temas que já vinham amadurecendo no setor

Vale registrar que dois dos temas mais sensíveis da Agenda não nascem agora: já vinham sendo debatidos há anos, tanto internamente pela própria ANS quanto por operadoras mais avançadas em gestão. Isso reforça a probabilidade de que sejam tratados com mais profundidade neste ciclo, e não apenas mencionados.

●      O deslocamento do modelo assistencial de volume de procedimentos para resultados clínicos e qualidade é foco do Eixo II, assim como o fortalecimento do QUALISS. Vale o registro de que parte do setor já roda pilotos de pagamento por performance ou por pacote com prestadores; o desafio real para 2026-2028 não é começar do zero, mas escalar e padronizar o que já existe de forma dispersa.

●      A judicialização crescente do setor aparece na Agenda tanto na escuta social quanto como estudo preliminar dedicado (“judicialização: evidências e propostas”). Ela tem múltiplas causas. Inclui insegurança sobre critérios de cobertura de procedimentos de alto custo fora do rol, mas também uma dinâmica própria do Judiciário e a atuação de escritórios especializados, que independe do desenho regulatório da ANS. Por óbvio, o conselho não vai tratar isso como problema que a Agenda vai resolver sozinha.

Judicialização segue tratada como estudo preliminar, não como norma em elaboração. O problema é reconhecido, mas ainda sem um cronograma declarado de solução regulatória.

Onde estão as maiores preocupações para o conselho

●      A ambição simultânea dos três eixos é grande para um ciclo de três anos, e agências reguladoras costumam operar sob restrição orçamentária e de capacidade analítica, fatores que, em geral, afetam o ritmo de qualquer agenda regulatória, não só da ANS. Convém monitorar não apenas o que a Agenda promete, mas o ritmo real de publicação de normas; a própria ANS reconhece que nem todo tema regulatório resultará em ato normativo dentro do prazo.

●      Cada tema da Agenda tende a seguir um rito parecido: Análise de Impacto Regulatório, consulta pública, depois minuta de norma. Vale ao conselho mapear em qual etapa desse rito cada tema de interesse direto está, para calibrar quando de fato entrar na pauta com mais profundidade.

●      Práticas mínimas de governança corporativa para solvência, dentro da ARR, tendem a deixar de ser recomendação e se tornar exigência formal. Quem ainda não tiver um diagnóstico interno de governança organizado faria bem em antecipá-lo.

●      Remuneração baseada em valor exige decisão estrutural sobre modelo de negócio e relação com a rede credenciada. Para quem ainda não tem piloto rodando, é redesenho estratégico a acompanhar desde a origem; para quem já tem, é hora de decidir sobre escala.

●      O impacto varia por porte e modalidade: governança e sustentabilidade das autogestões foram temas tratados recentemente pela RN nº 649/2025, e operadoras odontológicas e cooperativas médicas tendem a sentir os eixos de forma desigual. Não existe uma leitura única da Agenda para todo o setor.

A leitura da Agenda, feita com essa lente, deixa de ser exercício de compliance e passa a ser insumo de planejamento estratégico: o conselho que antecipa essas decisões chega ao período de vigência da norma com posição definida, não reagindo a ela.

Uma pergunta que, na minha leitura, ainda não tem resposta clara

Um ponto me chama atenção na Agenda 2026-2028: em nenhum dos três eixos, na ARR ou nos estudos preliminares, o Programa de Acreditação de Operadoras (RN 507) e os demais Programas de Certificação de Boas Práticas em Saúde (RN 506) aparecem explicitamente como temas a serem revisados ou integrados às demais frentes. Isso pode não significar abandono. Entendo que a Agenda Regulatória é, por desenho, um instrumento para temas novos que exigem Análise de Impacto Regulatório, não um inventário de tudo que a agência gerencia; uma norma madura pode continuar sendo administrada normalmente sem precisar reaparecer ali.

Ainda assim, os Programas de Acreditação e Certificação não estão maduros. Muito poucas Operadoras aderiram à eles. Já existem iniciativas tímidas de integração entre incentivos regulatórios, como por exemplo com as RNs 518 e RN 510 (governança corporativa e QUALISS), porém nada que desperte o interesse das Operadoras de forma concreta. Diante disso, cabe perguntar se não haveria valor em explicitar essa articulação no ciclo 2026-2028, já que esses programas contemplam justamente os temas e práticas que a Agenda tenta endereçar em normas separadas.

Para os conselhos, o recado prático independe da resposta a essa pergunta: enquanto não houver clareza sobre se e como a acreditação será articulada ao novo ciclo regulatório, o valor de investir em maturidade de gestão certificada de forma independente segue sendo, sobretudo, uma decisão estratégica e competitiva da própria operadora. Não algo a esperar do regulador.

Referências

Associação Brasileira de Agências Reguladoras (ABAR). “ANS divulga Agenda Regulatória para o período 2026-2028”. 17 jul. 2026. abar.org.br/ans-divulga-agenda-regulatoria-para-o-periodo-2026-2028

Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Agenda Regulatória — Portal Gov.br. gov.br/ans/pt-br/acesso-a-informacao/participacao-da-sociedade/agenda-regulatoria

Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). “ANS realiza Tomada Pública de Subsídios sobre a Agenda Regulatória 2026-2028”. gov.br/ans/pt-br/assuntos/noticias/sociedade/ans-realiza-tomada-publica-de-subsidios-sobre-a-agenda-regulatoria-2026-2028

Resolução Normativa ANS nº 507/2022 (Programa de Acreditação de Operadoras) — dispositivo de redução de margem de solvência e de capital regulatório para operadoras acreditadas. Síntese consultada em: estruturadinamica.com.br/rn-507-tudo-sobre-o-programa-de-acreditacao

Resolução Normativa ANS nº 649/2025 (sustentabilidade das operadoras de autogestão). Síntese consultada em: mattosfilho.com.br/unico/ans-operadoras-autogestao

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Por que a arquitetura das reuniões pode determinar a qualidade das decisões dos Conselhos

Recentemente li um artigo que afirmava que a verdadeira medida da governança é a capacidade de preservar princípios quando existem razões aparentemente convincentes para abandoná-los. Concordo integralmente. Mas essa afirmação me levou a uma pergunta diferente. O que faz pessoas experientes, éticas e plenamente conscientes dos valores da organização aceitarem, em determinadas circunstâncias, pequenas flexibilizações que jamais aceitariam em outros contextos? Minha impressão é que a resposta não está apenas na integridade das pessoas, mas na forma como as decisões são construídas. Talvez os valores e princípios da organização não sejam abandonados porque deixam de ser importantes, ou talvez sejam abandonados porque deixam de estar presentes na mente exatamente quando as decisões mais difíceis precisam ser tomadas.

Gostaria de refletir sobre algumas condições que, na minha observação, tornam os conselhos mais vulneráveis a esses pequenos desvios, nem sempre conscientemente. É aí que, na minha percepção, começa a verdadeira discussão sobre qualidade das decisões na governança.

A erosão raramente começa com grandes desvios

Nenhuma organização acorda, de um dia para o outro, convivendo naturalmente com fraudes ou corrupção. Esses processos quase sempre começam de forma muito mais discreta. Uma regra flexibilizada. Uma exceção considerada razoável. Um procedimento acelerado ‘apenas desta vez’. Um controle temporariamente ignorado porque ‘o momento exige’. Cada decisão, isoladamente, parece defensável. Quase sempre existe uma justificativa lógica. O problema é que organizações não mudam apenas pelas grandes decisões. Mudam, sobretudo, pela repetição das pequenas. É justamente essa sucessão de pequenas concessões que altera, silenciosamente, a cultura institucional.

O cérebro decide dentro de um contexto

Ninguém entra numa reunião de conselho dizendo: “Hoje vou flexibilizar um princípio.”

As pessoas entram dizendo:

“Precisamos fechar o trimestre.”

“Precisamos entregar o EBITDA.”

“Precisamos resolver esse problema.”

É nesse ambiente cognitivo que os pequenos desvios parecem razoáveis.

Existe uma contribuição importante da psicologia do julgamento e da tomada de decisão para compreender esse fenômeno. As pessoas não decidem no vazio: elas avaliam cada problema a partir do ponto de referência que receberam primeiro. Os chamados “efeitos de ancoragem” mostram que a primeira informação apresentada influencia desproporcionalmente a forma como avaliamos tudo o que vem depois, mesmo quando essa informação não tem relação direta com o mérito da decisão.

Quando uma reunião começa analisando resultados trimestrais, EBITDA, sinistralidade, metas comerciais, pressão competitiva e indicadores financeiros, cria-se naturalmente um enquadramento mental voltado para eficiência, velocidade e entrega de resultados. Esses temas são fundamentais. O problema surge quando esse passa a ser o único enquadramento disponível. Nesse ambiente, princípios organizacionais deixam de funcionar como critérios de decisão. Passam, quase sem percebermos, a competir com os resultados.

Talvez o problema seja a arquitetura da decisão

Durante muitos anos discutimos governança principalmente sob uma perspectiva estrutural. Criamos regras de independência, políticas de conflitos de interesse, comitês, auditorias e compliance. Tudo isso continua indispensável. Mas talvez exista uma camada menos explorada: a arquitetura da decisão. Da mesma forma que arquitetos desenham espaços capazes de influenciar comportamentos, também desenhamos reuniões que favorecem determinados tipos de julgamento. A ordem da pauta não é apenas uma questão administrativa. Ela influencia a forma como os conselheiros pensam e, por consequência, decidem. Se os primeiros quarenta minutos são consumidos por urgências, indicadores e desempenho financeiro, não surpreende que as decisões seguintes também sejam avaliadas sob essa lógica. Os valores e princípios organizacionais continuam existindo. Mas deixam de ocupar o centro do processo decisório.

Independência também depende do ambiente

Costumamos associar independência apenas à ausência de conflitos de interesse. Essa é uma dimensão importante, mas talvez não seja suficiente.

Em muitas organizações, a independência formal, exigida por regulamentos e códigos de governança, não se traduz em independência substantiva.

Quando o CEO influencia, formal ou informalmente, quem senta à mesa do conselho, quando as remunerações são definidas sem transparência plena, quando as atas refletem uma harmonia improvável, essas são erosões sutis que preparam terreno fértil para os pequenos desvios passarem despercebidos.

Um conselheiro que depende excessivamente da boa vontade da administração para manter sua posição enfrenta uma tensão legítima entre lealdade e dever fiduciário. Não é uma questão de honestidade pessoal, mas de arquitetura organizacional que precisa ser trabalhada para proteger, e não apenas presumir, a independência. Mesmo conselheiros verdadeiramente independentes podem ter seu julgamento influenciado pelo contexto cognitivo criado pela própria reunião. Não porque sejam menos íntegros, mas porque todos nós somos influenciados pela maneira como os problemas são apresentados. Se sabemos que o ambiente influencia decisões, desenhar esse ambiente passa a ser uma responsabilidade da própria governança.

Quando o trimestre apaga o horizonte

É a visão de curto prazo que domina as salas de conselho. As reuniões começam com números trimestrais, metas imediatas, pressões de acionistas por resultados rápidos. Nesse contexto, os princípios e valores organizacionais, e até mesmo a estratégia, que por definição operam em horizonte de longo prazo, perdem espaço na agenda antes mesmo de serem mencionados.

É fácil justificar um pequeno desvio quando o quadro de referência é apenas os próximos três meses. É fácil dizer “vamos acelerar esse processo” ou “vamos flexibilizar esse critério” quando a única pergunta em pauta é: “Como alcançamos a meta?” Sob essa lógica, os conselheiros passam a enxergar os princípios não como fundações, mas como obstáculos ao desempenho.

Como vimos, esse mesmo efeito de ancoragem opera aqui: se uma reunião de conselho começa pelos números do trimestre, é esse quadro de urgência imediata que acaba orientando, ainda que de forma sutil, o restante da discussão. Trocar esse ponto de partida, abrir com a visão de longo prazo antes de qualquer número, pode mudar o tipo de raciocínio que se segue.

Princípios são investimentos de longo prazo. A reputação leva décadas para ser construída e pode ser destruída em poucos meses. A confiança dos stakeholders não se reconstrói rapidamente depois de um desvio comprovado. E, no entanto, no cálculo de curto prazo, essa conta simplesmente não aparece.

Quando um Conselho inicia seus trabalhos revisitando sua estratégia de longo prazo, sua missão, sua identidade organizacional, seus valores e seu propósito institucional, o mesmo problema passa a ser visto sob outra perspectiva. A pergunta deixa de ser apenas ‘Como atingimos a meta deste trimestre?’ e passa a incorporar outra dimensão: ‘Que impacto essa decisão produzirá sobre a organização que queremos daqui a vinte anos?’ Essa mudança de horizonte altera o próprio julgamento. O pequeno desvio deixa de parecer pequeno.

Uma proposta simples: inverter a ordem da reunião

Se o problema nasce de começar cada reunião já dentro da lógica encurtada, a solução mais direta pode estar em inverter essa ordem. Uma proposta pode ser que todo conselho estabeleça como prática que, antes de qualquer discussão operacional, haja um tempo dedicado, ainda que breve, à reflexão sobre o horizonte de longo prazo: a missão, o propósito, a estratégia, os princípios que definem a razão de existir da organização.

Não é uma proposta romântica, é tática. Se cada reunião começar com essa reflexão nos primeiros quinze ou vinte minutos, o conselheiro entra em um estado mental diferente. Não começa pautado apenas pela pressão dos números trimestrais. Começa lembrando o que realmente sustenta a organização no tempo.

Essa prática simples muda o calibre das decisões que vêm a seguir. Quando um conselheiro discute um “pequeno desvio” logo depois de ter refletido sobre os princípios fundadores da organização, sua percepção sobre o real custo daquele desvio muda. Ele passa a enxergar além dos próximos três meses.

Além disso, essa prática cria um espaço legítimo onde os princípios recuperam peso na conversa. Em culturas organizacionais pressionadas por métricas de curto prazo, os valores precisam de um espaço reservado para respirar. A reunião do conselho pode e deve ser esse espaço.

Antes da apresentação dos indicadores. Antes das demonstrações financeiras. Antes da pauta operacional. Reservar quinze minutos para lembrar aquilo que justifica a existência da organização. Não como cerimônia. Nem como leitura protocolar da missão. Mas como preparação deliberada do ambiente decisório. Talvez bastassem três perguntas: • Por que esta organização existe? • Quais princípios jamais deveriam ser negociados, independentemente das circunstâncias? • Existe alguma decisão desta reunião que possa tensionar esses princípios? Essas perguntas qualificam todas as decisões que serão tomadas nas horas seguintes.

Conclusão: integridade não é luxo

Os pequenos desvios nas decisões de conselhos corroem a governança. E eles existem não por falta de integridade de seus membros, mas porque existe uma combinação de condições que, sem vigilância ativa, pode enfraquecer a capacidade de resistência: conforto que pesa nas decisões, independência que existe mais no papel do que na prática, e um horizonte de análise curto demais para captar as consequências reais.

A resposta não é desconfiar de remunerações ou dramatizar sobre integridade. É reconhecer que a integridade, para ser efetiva, precisa de estrutura, de vigilância, de prática deliberada e de um espaço explícito nas conversas que realmente importam.

Por isso, a proposta é simples e replicável: que cada conselho reserve os minutos iniciais de suas reuniões periódicas para revisitar seu horizonte de longo prazo. Que isso não seja tratado como formalidade protocolar ou exercício desconectado da realidade, mas como parte essencial da inteligência de governança.

Porque a experiência mostra que os pequenos desvios raramente nascem de decisões dramáticas. Nascem no silêncio das reuniões apressadas, quando ninguém para para lembrar por que a organização existe. Colocar esse horizonte logo no início de cada encontro é uma forma concreta de proteger o que realmente sustenta uma organização no tempo.

Defender a integridade não é um luxo que apenas organizações bem-sucedidas podem se dar. Não é uma ação permitida apenas àquelas organizações que implantam “programas de integridade”. É uma necessidade estrutural em qualquer organização. E ela começa, literalmente, nos primeiros minutos da reunião do conselho.

Talvez a proteção mais eficaz da governança não esteja em acrescentar mais uma política, mais um procedimento ou mais um controle. Talvez esteja em algo muito mais simples: construir reuniões que coloquem o propósito e os princípios antes dos números. Porque a boa governança começa antes da pauta.

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Vi essa imagem há pouco tempo no LinkedIn e não consegui deixar de pensar nela sob a lente do setor que atuo. Três ovelhas, num campo aberto, tentando atravessar uma grade. Empurrando, hesitando, desistindo. A grade estava solta. Elas não precisavam de esforço nenhum para passar. Só precisavam tentar de um jeito diferente do que já haviam taxado como “impossível”.

A cena é engraçada porque é reconhecível. E é reconhecível porque não é sobre ovelhas.

Há anos observo, na saúde suplementar, um fenômeno que chamo de convivência normalizada com disfunção. Não é ignorância. Os problemas são conhecidos, discutidos em fóruns, citados em relatórios técnicos, mencionados em reuniões de conselho. O que chama atenção não é a existência do problema. É o grau de acomodação com que o tratamos, como se fosse parte da paisagem do setor. Algo com que simplesmente se convive, e não algo que se resolve.

Um exemplo simples: em uma conversa recente entre colegas sobre instrumentos regulatórios como direção fiscal, direção técnica e liquidação de operadoras, uma frase resumiu o problema com uma precisão quase acidental: “convivemos há anos com esses instrumentos sem necessariamente gerar percepção de crise sistêmica a cada evento.” Não é uma crítica ao instrumento. É uma constatação de que o setor absorveu, como rotina operacional, algo que em outros mercados regulados dispararia sinais de alerta imediatos.

A grade que achamos que é parede

Escrevi, em momentos diferentes, sobre pontos específicos dessa mesma lógica, e ao reunir esses textos, percebo que eles não são temas isolados. São recortes do mesmo fenômeno.

O CoPQ (custo da não qualidade) é talvez o exemplo mais direto. Onde está o CoPQ das operadoras? Em algum lugar entre o retrabalho, os processos obsoletos, as falhas externas que viram judicialização e a receita perdida por beneficiários que simplesmente não renovam. E, no entanto, ninguém mede, porque virou parte da paisagem. Não é um número que falta por falta de capacidade técnica de calculá-lo. Falta porque, coletivamente, decidimos…sem decidir formalmente…que esse não é um problema que se resolve. É um problema com que se convive.

A judicialização segue o mesmo roteiro. Os R$4,5 bilhões registrados em perdas judiciais não são tratados como sintoma de uma falha sistêmica de relacionamento com o beneficiário. São absorvidos como linha de custo operacional, risco, quase uma taxa setorial implícita. A pergunta que raramente se faz em conselho não é “quanto perdemos com judicialização”, mas “por que ainda achamos normal que a judicialização seja uma variável de planejamento, e não uma bandeira vermelha”.

O conflito de interesses na saúde suplementar é, dos exemplos que já tratei, talvez o mais literal da metáfora da grade solta. Executivos que influenciam a escolha de conselheiros que depois os supervisionam. Estruturas associativas em que o mesmo agente é simultaneamente associado e prestador credenciado. Cadeiras ocupadas pelo regulador e mercado. Nenhum desses arranjos é secreto. Todos são, em algum grau, formalmente normalizados. E, ainda assim, o setor trata o problema como estrutural e crônico. Como se fosse física do setor, e não escolha de governança.

E há a questão da sustentabilidade financeira: um setor cuja margem operacional real gira em torno de 0,6%, sustentado, na prática, por resultado financeiro, não por eficiência assistencial. Isso deveria ser tratado como alarme de sustentabilidade. Em vez disso, é tratado como uma característica conhecida e “aceita” do negócio. Como uma “doença crônica” do setor.

Por que a grade permanece fechada na nossa cabeça

Nenhum desses problemas é misterioso. Todos aparecem em notas técnicas, estudos setoriais, auditorias do TCU, artigos de colegas que respeito. O que os mantém no lugar não é a ausência de solução técnica, é a ausência da pergunta certa dentro dos conselhos e comitês de auditoria: isso é mesmo inevitável, ou apenas nunca testamos se a grade estava solta?

Um conselho que trata CoPQ, judicialização, conflito de interesses e compressão de margem como “características do setor” está, na prática, empurrando a grade do mesmo jeito, ano após ano… e concluindo, a cada tentativa mal sucedida, que ela é mesmo intransponível.

O convite

Não escrevo isso como crítica fácil. Escrevo como alguém que já viveu em outros setores, e está há alguns bons outros anos dedicada à esse setor, e reconhece a dificuldade real de mudar estruturas consolidadas. Mas há uma diferença importante entre um problema difícil de resolver e um problema que nunca foi de fato testado.

A pergunta que deixo para conselheiros e comitês de auditoria não é retórica: das disfunções que sua organização trata como “normais do setor”, quantas vocês já tentaram empurrar de verdade, e quantas apenas presumiram fechadas?

Às vezes, dar a volta na grade é mais fácil.

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A saúde suplementar brasileira gasta uma energia considerável tentando controlar os custos do cuidado. Verticalização da rede. Negociação com prestadores. Rigor no controle de glosas. Endurecimento das autorizações. Ampliação das equipes de atendimento ao cliente. Cada uma dessas medidas tem uma justificativa técnica. Mas, juntas, revelam um diagnóstico preocupante: o setor ainda não resolveu o problema certo. O setor cobre cerca de 53 milhões de brasileiros, com quase um quarto da população coberta, realizou 1,94 bilhão de procedimentos em 2024 (número que atualmente já supera 2 bilhões ao ano) e movimenta R$ 344,6 bilhões em receita de operações de saúde.

Esse conjunto de soluções é, na essência, ação no efeito de uma causa raiz que não se trata: qualificação do cuidado. O sistema trata o sintoma. A causa continua intacta.

O tema não é novo. Há décadas se fala que os planos de saúde deveriam cuidar da saúde, e não apenas pagar contas de doença. Mas “questão antiga” não significa “questão resolvida”. A ficha ainda não caiu para a maioria das lideranças do setor.

A lógica perversa do sistema atual

O modelo dominante na saúde suplementar ainda é o fee-for-service: paga-se por consulta, exame, procedimento, internação. Cada evento é um custo. A operadora, naturalmente, tenta minimizar esses eventos. O prestador, naturalmente, tende a maximizá-los. O resultado é uma relação estruturalmente conflituosa, em que o controle de acesso vira instrumento de gestão financeira.

O paciente fica no meio e frequentemente mal orientado, mal acompanhado e sem continuidade do cuidado entre um evento e outro. Ele recebe autorização. Mas não recebe, necessariamente, saúde.

O beneficiário por sua vez, classifica um “bom plano de saúde” aquele que autoriza tudo, tem uma rede ampla e reembolsa todos os procedimentos que ele, beneficiário, decide realizar.

O custo nesse modelo é imenso e invisível: reinternações evitáveis, complicações de doenças crônicas mal gerenciadas, procedimentos desnecessários, internações tardias que poderiam ter sido prevenidas, judicialização crescente. Tudo isso aparece no balanço, mas não como “custo da má gestão do cuidado”. Aparece como sinistralidade. Os dados da ANS mostram que as despesas assistenciais têm crescido sistematicamente acima das receitas e da inflação desde 2001, pressionando de forma estrutural a sustentabilidade do setor.

Um setor que sobrevive dos juros, não do cuidado

Os dados recentes da FenaSaúde e do estudo da LCA Consultoria Econômica revelam uma distorção estrutural que deveria provocar um debate profundo nas lideranças do setor: entre 2018 e 2025, o resultado financeiro proveniente das aplicações das reservas técnicas obrigatórias respondeu por 53% do resultado total antes dos impostos. O resultado operacional puro representou apenas 23%.

Traduzindo: em grande parte dos anos recentes, as operadoras de planos de saúde não foram lucrativas porque cuidaram bem dos beneficiários. Foram lucrativas porque a taxa Selic remunerou bem as reservas que acumularam. Em 2025, essa dependência era ainda mais pronunciada: segundo o IESS, 62% do lucro líquido do setor teve origem em aplicações financeiras, impulsionadas pela Selic no maior nível desde 2006.

Quando uma empresa depende mais dos juros do que da sua operação principal para gerar resultado, o modelo de negócio precisa ser questionado não apenas ajustado.

Esse quadro fica ainda mais grave quando analisamos a margem sem o resultado financeiro. Em múltiplos anos da série histórica (2012, 2014–2016, 2021–2023), muitas operadoras operaram no vermelho quando excluídos os ganhos financeiros. A margem operacional média sem resultado financeiro foi de apenas 0,6% entre 2010 e 2025. Muito abaixo da indústria farmacêutica global (19,6%), de outros prestadores de serviços (8,7%) e de demais seguradoras (9,2%).

Há um agravante demográfico que torna esse cenário ainda mais urgente: a pirâmide etária da saúde suplementar está envelhecendo rapidamente. As projeções da FenaSaúde indicam que, nos próximos 10 anos, o número de beneficiários na última faixa etária de reajuste superará o da primeira faixa pela primeira vez na história do setor, em um ritmo de envelhecimento superior ao observado nos últimos 25 anos. O Brasil figura entre os países com envelhecimento mais acelerado do mundo, fenômeno que torna o atual modelo de financiamento ainda mais insustentável a médio prazo.

O impacto da judicialização agrava o cenário: as despesas judiciais ultrapassaram R$ 5 bilhões nos 12 meses acumulados até o primeiro trimestre de 2026, com crescimento de quase 11% sobre 2025. Novo recorde histórico para o setor.

Isso significa sinistralidade crescente, custos assistenciais estruturalmente mais altos e menos margem para continuar operando como hoje. Se o modelo não mudar, a conta virá. E não será paga pelos juros.

A remuneração baseada em valor: um caminho possível

A remuneração baseada em valor (value-based healthcare) é a alternativa mais discutida para mudar essa lógica. Em vez de pagar por evento, paga-se por desfecho: o prestador é remunerado melhor quando o paciente não precisa reinternar, quando o diabético controla a glicemia, quando o hipertenso não tem AVC. O incentivo deixa de ser “produzir procedimentos” e passa a ser “produzir saúde”.

No Brasil, esse caminho existe, mas ainda é timidamente percorrido. As razões são conhecidas pelas lideranças do setor, mas raramente ditas com clareza:

• As operadoras não se convenceram. Parte por ceticismo genuíno sobre a aplicabilidade no contexto brasileiro. Parte por resistência à mudança de modelo de negócio. Parte, também, por uma cultura ainda muito orientada ao controle de custo de curto prazo, não à criação de valor de longo prazo.
• A rede credenciada não está preparada. Medir desfecho exige dados estruturados, prontuários integrados, indicadores clínicos consistentes ao longo do tempo. Muitos prestadores (mesmo os grandes) não têm essa capacidade instalada. E sem medição de desfecho, não há como construir remuneração por valor.
• O regulador trata o efeito, não a causa. A ANS avançou muito em fiscalização, ouvidoria e proteção ao consumidor, que é necessário. Mas isso tudo responde ao problema depois que ele ocorreu. Não reorganiza os incentivos que o geram.

Não estamos numa época de mudança. Estamos numa mudança de época.

Há uma diferença importante entre ajustar o modelo e mudar de modelo. O setor tem ajustado. Enxuga rede, negocia glosa, amplia auditoria, verticaliza operação. Mas o modelo estrutural (pagar por evento, controlar por negativa, compensar prejuízo operacional com rendimento financeiro) permanece.

Os dados mostram que esse modelo chegou aos seus limites. Uma operação cuja margem operacional média foi de 0,6% em 15 anos, e que depende da Selic para sobreviver, não tem gordura para absorver o envelhecimento acelerado da carteira, a judicialização crescendo acima de 11% ao ano, e os custos assistenciais que correm sistematicamente acima da inflação desde 2001.

O que está em curso no mundo é uma mudança de época: a era da saúde monitorada. Prontuários eletrônicos integrados. Inteligência artificial aplicada à gestão de risco populacional. Dispositivos de monitoramento contínuo. Plataformas de coordenação do cuidado. Análise preditiva de internações evitáveis. As ferramentas existem. Não são mais promessa de futuro. É a realidade disponível hoje.

O setor não pode continuar lucrando pelos juros enquanto perde na saúde. A sustentabilidade de longo prazo exige que operar bem seja mais rentável do que aplicar bem.

O que falta não é tecnologia. É decisão estratégica. É a disposição das lideranças (das operadoras, dos prestadores e do regulador) de apostar que cuidar bem custa menos do que remediar mal.

O que se pode fazer agora

Não há solução única, e não há solução rápida. Mas há passos concretos que operadoras, prestadores e regulador podem dar:

Para as operadoras

Iniciar projetos-piloto de remuneração baseada em valor com prestadores dispostos a medir desfecho. Começar pequeno, com doenças crônicas de alta prevalência, como diabetes, hipertensão, insuficiência cardíaca; onde o impacto é mensurável e o custo da “falha” é mais visível. O custo de “prevenção” de uma internação evitável é uma fração pequena do custo de financiá-la e ainda litigar sobre ela.

Para os prestadores

Investir na estruturação de dados clínicos e indicadores de desfecho. Sem essa capacidade, é impossível participar de qualquer modelo de remuneração por valor. O prestador que souber demonstrar que seus pacientes se internam menos, complicam menos e custam menos ao sistema terá poder de barganha e sustentabilidade que os demais não terão.

Para a ANS

Avançar mais nos modelos de indução de valor. Isso significa criar incentivos regulatórios para operadoras que demonstrem melhoria mensurável em desfechos populacionais. A acreditação das operadoras, prevista na RN 507, assim como a certificação de boas práticas prevista na RN 506, são passos nessa direção. Porém, faltam incentivos concretos para que as Operadoras invistam nesses programas. O próximo passo é conectar acreditação a benefícios regulatórios significativos, com utilização de indicadores de resultado clínico, além de processos e estrutura.

A questão não é mais se o setor vai mudar. A questão é quando, e quem vai liderar essa transição.

O plano de saúde que seguir operando apenas como autorizador de procedimentos, dependente dos juros para fechar no azul, contendo custo em vez de gerar saúde, vai se tornar progressivamente mais caro, mais litigioso e menos relevante. O que vai diferenciar as operadoras na próxima década não será o tamanho da rede. Será a capacidade de demonstrar que seus beneficiários ficam mais saudáveis.

Cobrar desfecho não é uma demanda futurista. É uma exigência do presente. As ferramentas existem. O que falta é a decisão de usá-las.

Referências

[1] FenaSaúde. Dados & Tendências — Panorama dos principais movimentos do setor. Webinar, 16 jun. 2026. Slides: A Saúde Suplementar (p. 5) e Saúde suplementar representa 28% dos gastos em saúde no Brasil (p. 11).

[2] ANS — Agência Nacional de Saúde Suplementar. Tabnet e Painel Econômico-Financeiro. Receitas e Despesas MH — 1T26 vs 1T25. Extraído em 09/06/2026. In: FenaSaúde, Dados & Tendências, p. 15.

[3] LCA Consultoria Econômica. Estudo de Rentabilidade do Setor de Saúde Suplementar 2010–2025. Elaborado para a FenaSaúde, 2026. Apresentado em: FenaSaúde, Dados & Tendências, pp. 19, 23–24.

[4] LCA Consultoria Econômica, op. cit. Comparação com outras operadoras internacionais — margem líquida média (2010–2025). In: FenaSaúde, Dados & Tendências, p. 25.

[5] ANS e IBGE. Projeção da População. Pirâmide Etária da Saúde Suplementar 2000–2025 e projeções 2035–2060. In: FenaSaúde, Dados & Tendências, pp. 36–37.

[6] ANS. Painel Econômico-Financeiro. Despesas judiciais — série 2019–1T26 (acumulado em 12 meses). Extraído em 09/06/2026. In: FenaSaúde, Dados & Tendências, p. 20.

[7] ANS Tabnet e IBGE. Trajetória das receitas, despesas e IPCA (2001=100). In: FenaSaúde, Dados & Tendências, p. 27.

[8] ANS. Resolução Normativa nº 507, de 28 de maio de 2022. Dispõe sobre o Programa de Acreditação de Operadoras. Diário Oficial da União, Brasília, 30 maio 2022.

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O FSB criou o conceito. A governança ainda não criou os controles.

Em 10 de junho de 2026, o Financial Stability Board (FSB) – organismo internacional que monitora e formula recomendações sobre o sistema financeiro global, com estreita vinculação ao G20 – publicou um relatório de consulta com 12 práticas recomendadas para a adoção responsável de inteligência artificial por instituições financeiras. O documento é endereçado, com todas as letras, ao conselho e à alta administração. E seu recado central é incômodo: adaptar os controles de recursos humanos aos agentes de IA “de forma a tratá-los como funcionários sintéticos”.

Não é metáfora. O FSB admite que o monitoramento humano contínuo de cada decisão individual de cada agente já se tornou impraticável. A saída proposta – usar IA para supervisionar IA — é desconfortável mas lógica. O que não é lógico, e que o próprio relatório sublinha, é fingir que a responsabilidade foi delegada junto com a tarefa.

A expressao “funcionários sintéticos” levanta quatro questões que vão além do setor financeiro, e que qualquer conselho deveria ser capaz de responder hoje.

1. Pessoa física, pessoa jurídica… e pessoa sintética. É legal?

O vazio jurídico

A personalidade jurídica, no direito brasileiro, é atribuída a duas categorias: a pessoa física (art. 1º do Código Civil) e a pessoa jurídica (art. 40). Um agente de IA não é nenhuma das duas. Não tem capacidade civil. Não pode ser réu. Não pode ser responsabilizado. Mas pode tomar decisões que afetam diretamente direitos de terceiros…e o faz, hoje, em escala.

Um agente de IA não é nenhuma das duas. Mas toma decisões, executa tarefas, interage com clientes e, em setores regulados como o financeiro e o de saúde suplementar, pode interferir diretamente em direitos de terceiros.

O próprio FSB é direto ao reconhecer que agentes de IA podem tomar ações ilegais, antiéticas ou não autorizadas sem supervisão humana, e que corrigir ou remediar essas ações pode ser difícil ou impossível depois do fato.

O vácuo legal cria um risco silencioso: sem personalidade jurídica, sem responsabilidade direta. Alguém sempre responde, mas não é o agente. E a pergunta que nenhuma política interna ainda responde com clareza é: quem, exatamente, responde? Com qual alçada? Com base em qual processo de decisão documentado?

O problema é global — e já chegou ao Brasil

Na Europa, o AI Act (Regulamento 2024/1689) classificou sistemas de IA por nível de risco e atribuiu obrigações aos “operadores” e “implantadores”, que são pessoas jurídicas e físicas que implementam o agente. No Brasil, o PL 2338/2023, aprovado pelo Senado em dezembro de 2024 e ainda em trâmite na Câmara, adota lógica semelhante: responsabilidade recai sobre o agente econômico que desenvolve ou usa o sistema.

Isso significa que o “funcionário sintético” não é responsável. O conselho é. E se o conselho não tiver documentado como aquele agente foi “contratado”, com quais permissões, supervisionado por quem e com qual processo de “desligamento”, a resposta ao regulador vai ser improvisada, e potencialmente devastadora.

No Banco do Brasil, já operam mais de 12 mil agentes apenas do Copilot, com 36 mil funcionários inscritos no programa de capacitação em IA agentiva. Em operadoras de saúde suplementar, agentes já participam de análises de autorização, auditoria médica e comunicação com beneficiários. A questão não é se é legal ter um funcionário sintético. A questão é se a organização sabe o que ele está fazendo, e se isso está registrado em algum lugar.

2. Atribuir responsabilidade a uma única pessoa física por decisão baseada em argumentos da “pessoa sintética” é ético?

O problema da responsabilidade difusa

O dever fiduciário não migra para o algoritmo. Mas o processo decisório, sim. E há um ponto de tensão ética que as organizações ainda não enfrentaram com seriedade: quando um agente autônomo constrói o argumento, estrutura a análise e apresenta a recomendação, e uma pessoa física apenas ratifica, quem de fato decidiu?

A resposta jurídica é clara: a pessoa física que assinou. A resposta ética é mais complexa: ela dependia da qualidade, completude e imparcialidade do argumento construído pelo agente. Se esse argumento estava enviesado, incompleto ou errado, e ela não tinha como saber, a responsabilidade plena é dela?

O que o FSB recomenda — e por quê importa

O FSB recomenda explainability que rastreie etapas intermediárias e caminhos de raciocínio, não apenas outputs finais. A razão é precisa: atribuir responsabilidade a quem apenas assinou uma decisão construída por um agente, sem acesso ao raciocínio que a gerou, sem log das premissas, sem política de uso aprovada pelo conselho, não é apenas um problema jurídico. É um problema ético que a governança ainda não nomeou.

É um problema ético que a governança ainda não nomeou, e que transforma a responsabilidade da pessoa física em algo meramente formal, não consciente.

O problema é duplo. A pessoa física responde ao regulador, ao cliente lesado e ao acionista sem ter tido pleno acesso ao processo que originou a decisão. E a organização, silenciosamente, usa o agente como escudo informal de responsabilidade, sem que isso esteja escrito em nenhum documento de governança.

A questão específica da saúde suplementar

Em operadoras de saúde suplementar, esse problema ganha contornos ainda mais graves. Quando um agente participa do processo de análise para negação de procedimento, e a decisão final é assinada por um médico auditor sem acesso ao raciocínio intermediário do agente, quem responde pela negação indevida? O auditor médico, o diretor técnico, a operadora, ou o agente que ninguém sabe nomear?

A ANS já recomenda como boa prática de governança, como requisito da RN 507, que processos de governança sejam documentados e rastreados. A incorporação de agentes de IA nesses processos cria uma lacuna que a regulamentação ainda não fechou, mas que o conselho não pode ignorar sob pretexto de que a norma ainda não chegou.

3. Os riscos do uso da “pessoa sintética” estão mapeados?

O que o FSB identificou

O relatório do FSB vai muito além dos riscos operacionais tradicionais. Ele categoriza riscos específicos da IA agentiva que não existiam — ou não existiam nessa escala — nos modelos anteriores de automação:

• Desalinhamento de objetivos: o agente otimiza para a métrica que lhe foi dada, não para o resultado que a organização efetivamente queria. O exemplo clássico é o reward hacking — o agente encontra formas de maximizar a pontuação sem cumprir o objetivo real.
• Informação insuficiente: o agente age com base nos dados disponíveis no momento, sem necessariamente sinalizar que o contexto está incompleto.
• Agentes comprometidos em coordenação: o FSB menciona explicitamente o risco de agentes colaborando entre si para executar ataques distribuídos ou disseminar desinformação de forma autônoma, sem que nenhum humano tenha instrudo isso.
• Velocidade de materialização: modelos avançados podem identificar e explorar vulnerabilidades, incluindo vulnerabilidades de dia zero, em velocidade que comprime a janela entre descoberta e exploração.

O que isso significa para a saúde suplementar

Em setores de alto impacto como a saúde suplementar, os riscos ganham uma camada adicional de sensibilidade. Agentes que participam de decisões de cobertura, autorização de procedimentos ou auditoria médica operam em zona onde o erro não é apenas financeiro. É clínico, é ético, é de direito fundamental.

Pelo menos 3 das 4 categorias de risco identificadas pelo FSB tem tradução direta:

• Desalinhamento de objetivos: um agente treinado para reduzir custos de autorização pode otimizar negações sem que isso seja uma instrução explícita, com impacto direto sobre a saúde do beneficiário.
• Informação insuficiente: um agente de auditoria médica que não tem acesso ao histórico completo do paciente pode produzir pareceres incorretos com aparência de fundamentação.
• Velocidade de materialização: em sistemas de pré-autorização automatizados, erros em cadeia podem afetar centenas de casos antes que alguém perceba o padrão.

O mapeamento de riscos da pessoa sintética não pode ser tarefa exclusiva da TI. Precisa envolver as áreas técnica, jurídica, de compliance e de governança. Além disso, o resultado precisa chegar ao conselho, não apenas ao comitê de tecnologia.

Para cada agente de IA em operação, o conselho deveria ser capaz de responder: quais são os cenários de falha? Em qual deles o impacto é irreversível? E existe um plano de contingência documentado para quando esse cenário se materializar?

Se a resposta for “não sei”, o problema não é tecnológico. É de governança.

4. Quais controles internos devem existir quando o processo decisório está a cargo da “pessoa sintética”?

O que o FSB prescreve

Aqui o FSB é mais prescritivo. As 12 práticas recomendadas convergem para um conjunto de controles que podem ser traduzidos diretamente para a linguagem de governança corporativa:

• Aprovação humana ou dupla autorização acima de determinados limites de valor ou impacto, o que pressupõe que a organização definiu previamente quais são esses limites;
• Acesso restrito a sistemas críticos, com permissões granulares por função. O chamado princípio de menor privilégio aplicado a agentes, não apenas a usuários humanos;
• Trilha de auditoria completa de cada ação e transação do agente, não apenas o output final, mas o raciocínio intermediário e as premissas utilizadas;
• Gestão dinâmica de identidade e acesso, com permissões que podem ser concedidas, alteradas ou revogadas em tempo real com base em comportamento e contexto, e não apenas atribuídas uma única vez na “contratação” do agente;
• Monitoramento de IA por IA, com a ressalva explícita do FSB de que esse controle precisa estar ele próprio sujeito a governança humana, não apenas a ciclos automáticos.

Traduzindo para a estrutura de governança

Cada um desses controles pressupõe decisões que não são técnicas. São de governança. Quem aprova os limites de alçada do agente? Quem define as funções para as quais o acesso é restrito? Quem valida a trilha de auditoria? Quem tem autoridade para revogar as permissões de um agente em tempo real?

Se essas perguntas não tiverem resposta formal, com nome, cargo e política aprovada, os controles técnicos são insuficientes. A estrutura de governança precisa incluir o ciclo de vida do agente com a mesma seriedade com que inclui o ciclo de vida de um colaborador humano em posição de confiança.

O controle mais importante de todos

O FSB menciona algo que raramente aparece nos guias de gestão de tecnologia: a necessidade de processos formais de “desligamento” de agentes. Assim como uma empresa tem processo para desligar um colaborador: com revogação de acessos, transferência de responsabilidades e documentação. A organização precisa ter processo equivalente para agentes de IA.

Isso significa que o controle mais importante não está na lista técnica. Está na resposta a uma pergunta simples: quem, na nossa estrutura, tem alçada para desligar um agente de IA? E com qual processo?

O que fazer antes de outubro

A consulta pública do FSB segue aberta até 22 de julho de 2026. O relatório final está previsto para outubro. O documento completo com as 12 práticas recomendadas, estudos de caso e perguntas abertas para contribuição está disponível em:

https://www.fsb.org/uploads/P100626.pdf

Para as organizações que quiserem contribuir com a consulta, o FSB lista perguntas específicas, entre elas, se as práticas são suficientemente flexíveis para acomodar novos tipos de IA ao longo do tempo, e se os estudos de caso fornecem insumos acionáveis. Uma operadora de saúde suplementar brasileira que já usa agentes de IA teria muito a contribuir.

As quatro perguntas deste artigo não têm respostas fáceis. Mas têm algo em comum: são perguntas de governança, não de tecnologia. E a única maneira de respondê-las é que o conselho as coloque na pauta, antes que o regulador o faça por ele.

Os funcionários sintéticos já bateram o ponto. A pergunta é se a governança bateu também.

Referências

Financial Stability Board (FSB). Sound Practices for Responsible Adoption of Artificial Intelligence (AI): Consultation Report. 10 jun. 2026. Disponível em: https://www.fsb.org/uploads/P100626.pdf. Acesso em: 19 jun. 2026.

União Europeia. Regulamento (UE) 2024/1689 do Parlamento Europeu e do Conselho, de 13 de junho de 2024, que cria regras harmonizadas em matéria de inteligência artificial (AI Act). Jornal Oficial da União Europeia, L 2024/1689, 12 jul. 2024. Disponível em: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/PT/TXT/?uri=OJ:L_202401689

Brasil. Projeto de Lei nº 2.338, de 2023 (Marco Legal da Inteligência Artificial). Aprovado pelo Senado Federal em 10 de dezembro de 2024. Em tramitação na Câmara dos Deputados. Disponível em: https://www25.senado.leg.br/web/atividade/materias/-/materia/157233

Brasil. Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil Brasileiro). Arts. 1º e 40. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/2002/l10406compilada.htm

Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Resolução Normativa nº 507, de 28 de maio de 2022. Disponível em: https://www.ans.gov.br

Banco do Brasil. AcademIA BB 2026: capacitação em IA Generativa e Agêntica. Junho de 2026. Disponível em: https://tiinside.com.br/08/06/2026/banco-do-brasil-engaja-mais-de-36-mil-funcionarios-em-programa-de-capacitacao-para-ia-generativa-e-agentica/

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Uma história que começou nos anos 90

Nos anos 90, tive o privilégio de trabalhar ao lado do Dr. Frank Gryna e do Dr. Al Endres, numa pesquisa desenvolvida pela Universidade de Tampa FL, para estimar o CoPQ (Cost of Poor Quality) em processos e produtos financeiros. Frank Gryna foi aluno do Juran e quem evoluiu com o conceito e o aplicou, registrado no clássico Quality Handbook do Juran (Juran & Gryna, 1988). Era uma honra enorme, e aprendi mais naqueles meses do que em anos de leitura.

Desenvolvemos um modelo e o aplicamos em duas organizações: uma seguradora americana, a Raymon & James, e uma empresa de previdência privada no Brasil, a Petros (Fundação Petrobras de Seguridade Social). Passamos seis meses estudando, mapeando processos, construindo simulações com o software ARENA (uma ferramenta de modelagem computacional que permitia simular cenários e estimar custos de falha com rigor estatístico). Mapeamos seis processos. Nos debruçamos sobre apenas um deles — “Concessão de benefício de pecúlio e pensão” — e o resultado foi revelador: as perdas identificadas naquele único processo equivaliam a mais de um mês de receita por ano. Os valores foram expressivos o suficiente para mudar a forma como aquelas organizações enxergavam suas próprias perdas.

Depois dessa experiência, tive a oportunidade de trabalhar com outras grandes empresas, desde indústrias a empresas de serviços, incluindo grandes players de telecomunicações, aplicando o modelo para estimar o CoPQ em cada uma delas. Em todos esses setores, os valores de CoPQ encontrados foram surpreendentes: perdas significativas, invisíveis nos relatórios financeiros convencionais, embutidas nos processos cotidianos. Processos que ninguém questionava. Custos que ninguém nomeava.

Desde que entrei no setor de Saúde Suplementar, uma pergunta não me larga: onde está o CoPQ das operadoras?

O que é CoPQ — e o que ele não é

CoPQ não é o custo da qualidade. É, nas palavras de Gryna, “a perda monetária por determinado período devido a deficiências em bens e serviços fornecidos aos clientes externos e/ou internos” (Juran & Gryna, 1988).

Em termos simples: é o custo que não existiria se tudo fosse perfeito.

A distinção em relação ao CoQ (Cost of Quality) importa. O CoQ inclui os investimentos em prevenção — planejamento, treinamento, desenvolvimento de processos — e em avaliação — auditorias, inspeções, monitoramento. São custos que uma organização escolhe ter para garantir qualidade. O CoPQ, por outro lado, captura as perdas: o que se paga por não ter investido o suficiente em prevenção.

O modelo evoluiu ao longo das décadas. A visão tradicional (Juran Quality Handbook, 1945) contemplava três categorias: custos de prevenção, de avaliação e de falhas (internas e externas). A visão atual, consolidada na edição de 1999 do mesmo Handbook, ampliou o escopo para incluir também os custos de processos ineficientes e a perda de receita de vendas por má qualidade (Juran & De Feo, 1999). Essa ampliação é essencial: ela reconhece que o desperdício não se limita aos erros visíveis, mas permeia a estrutura operacional das organizações.

A literatura internacional estima que, na maioria das empresas, o CoPQ representa entre 10% e 40% da receita bruta (ASQ, 2023; Juran Institute, 1992). Para minimizar esse custo, é preciso investir em prevenção e, antes disso, em enxergar o que está escondido.

O iceberg e os desperdícios invisíveis

A metáfora mais precisa para o CoPQ é a do iceberg. A parte visível (multas, devoluções, reclamações formais, penalidades regulatórias) é apenas uma fração do problema. Abaixo da linha d’água estão os custos que nenhum sistema de informação registra como “custo da não qualidade”: retrabalho silencioso, processos redundantes, tempo gasto corrigindo erros que não deveriam ter acontecido, decisões tomadas com informação incompleta, clientes que foram embora sem dizer por quê.

Na saúde suplementar, esses desperdícios têm formas específicas:

Desperdício clínico: internações que poderiam ter sido evitadas com atenção primária efetiva, readmissões hospitalares por alta precoce ou falta de acompanhamento, uso indiscriminado de pronto-socorro para condições que deveriam ser gerenciadas na atenção básica. Cada um desses eventos tem um custo que a operadora paga e que, na maioria das vezes, não é rastreado à sua causa raiz: a ausência de um modelo de cuidado coordenado.

Desperdício operacional: glosas técnicas evitáveis, autorizações que tramitam por caminhos tortuosos, contestações de contas que consomem horas de equipes especializadas, sistemas que não se comunicam e obrigam a reentrada manual de dados. São atividades que não agregam valor ao beneficiário, mas consomem recursos como se agregassem.

Desperdício relacional: cancelamentos motivados por insatisfação que nunca chegaram à ouvidoria, beneficiários que ficaram em silêncio até o momento de não renovar o contrato. A perda de receita por má qualidade, que é uma das categorias mais negligenciadas do modelo, captura exatamente isso: o lucro que não existiu porque a experiência do cliente não foi boa o suficiente para mantê-lo.

Desperdício regulatório: penalidades da ANS, notificações, processos administrativos. Todos com custo direto e com uma causa raiz que, se investigada, revelaria processos falhos que já deveriam ter sido corrigidos.

Todas essas categorias são mensuráveis. O problema é que quase nenhuma operadora as mede de forma integrada e sistemática.

Riscos mascarados: o que não se mede não se gerencia…e um dia explode

Aqui está o ponto mais crítico, e o menos discutido: quando o CoPQ não é mapeado, os riscos que ele representa ficam mascarados. A organização continua operando, os indicadores financeiros podem até parecer razoáveis por um tempo, mas o substrato está deteriorado. Os processos falham cronicamente, os controles não capturam os sinais de alerta, e a liderança toma decisões baseadas numa visão distorcida da realidade.

Esse mascaramento tem uma consequência particularmente perversa quando a organização enfrenta pressão financeira. O que acontece quando uma operadora precisa cortar custos e não sabe onde estão seus desperdícios? Ela corta na “carne”. Corta equipes de qualidade, programas preventivos, iniciativas de gestão de saúde populacional — exatamente as áreas que, se fortalecidas, reduziriam a sinistralidade e os custos de falha. Corta o que agrega valor porque não consegue ver o que não agrega.

É um paradoxo devastador: quanto mais uma operadora precisa melhorar sua eficiência, menos condições ela tem de fazê-lo se nunca mapeou seus desperdícios. A ausência de informação sobre CoPQ transforma a gestão de crise numa operação de dano, e muitas vezes num caminho sem volta.

Os dados comprovam isso com precisão desconfortável. O inquérito conduzido pela Comissão de Inquérito da ANS sobre operadoras liquidadas entre 2012 e 2018 revelou que todas as 119 OPS encerradas no período apresentavam problemas de gestão. Quase 90% tinham falhas em controles internos (ANS, 2019). Esse estudo deu origem à Resolução Normativa RN 518, que trata de Governança, Gestão de Riscos e Controles Internos, que obriga as operadoras de médio e grande portes a submeterem um PPA anual à ANS.

Não se trata de casos isolados ou de má-fé generalizada. Trata-se de uma falha sistêmica de governança informacional: organizações que não sabiam o que não sabiam. Processos falhando cronicamente, riscos acumulando silenciosamente, até que a deterioração se tornou irreversível.

Em linguagem de qualidade: falhas internas não detectadas, convertidas em falhas externas não gerenciadas, culminando no colapso organizacional. O CoPQ não mapeado não desaparece. Ele se acumula.

A judicialização como sintoma — e como dado

Os R$ 4,5 bilhões em judicialização da saúde suplementar (CNJ, 2022; ANS, 2023) são, sob a ótica do CoPQ, o dado mais revelador disponível publicamente. Cada processo judicial é uma falha externa com CPF. Tem custo de defesa, custo de eventual condenação, custo de gestão jurídica e, mais importante, tem uma causa raiz que, na maior parte dos casos, poderia ter sido identificada e corrigida muito antes de chegar ao Judiciário.

Negativas indevidas. Rede assistencial insuficiente. Processos de autorização mal desenhados. Comunicação deficiente com o beneficiário. Prazos descumpridos. Cada uma dessas causas raiz é um ponto de falha de processo. Detectável, mensurável, corrigível. A judicialização é a ponta do iceberg; o CoPQ é o iceberg inteiro.

E o que não está contabilizado nesses R$ 4,5 bilhões é talvez mais revelador do que o que está: os beneficiários que desistiram antes de judicializar, os que foram mal atendidos mas não sabiam que tinham direito, os contratos não renovados por experiências negativas que nunca chegaram a nenhum indicador formal. A perda de receita por má qualidade, no setor de saúde suplementar, é potencialmente muito maior do que qualquer dado disponível consegue capturar.

Para as grandes operadoras, a judicialização já é um custo gerenciado. Há equipes jurídicas, provisões contábeis, fluxos estabelecidos. Caro, mas absorvível. Para as pequenas operadoras, a realidade é outra: uma única ação judicial de alto valor pode comprometer o equilíbrio financeiro. Uma única grande condenação ou uma sequência de condenações pequenas podem ser suficientes para inviabilizar a operação. O que para uma grande OPS é uma linha de custo, para uma pequena é uma ameaça existencial — e, na maioria das vezes, evitável, se os processos que originaram a falha tivessem sido identificados e corrigidos a tempo.

Pequenas OPS: o CoPQ como risco de sobrevivência — e até a decisão de entrar no mercado

O debate sobre CoPQ na saúde suplementar ganha uma dimensão ainda mais urgente quando olhamos para as operadoras de pequeno porte. Nesse segmento, as margens são estreitas, as reservas são limitadas e a capacidade de absorver falhas é praticamente nula. Um processo ineficiente que numa grande operadora representa décimos de ponto percentual na sinistralidade, numa pequena OPS pode representar a diferença entre o superávit e o déficit do exercício.

A vulnerabilidade é estrutural. Pequenas operadoras frequentemente não têm equipes dedicadas à gestão de qualidade e riscos, não dispõem de sistemas integrados de informação e operam com processos construídos de forma incremental, sem mapeamento formal. Os desperdícios, e principalmente os riscos, existem — e em proporção comparável ou superior ao que se encontra em organizações maiores —, mas permanecem completamente invisíveis à liderança. Não porque a liderança seja negligente, mas porque nunca houve o instrumento para enxergá-los.

Nesse contexto, conhecer o CoPQ passa a ser um instrumento de sobrevivência. Identificar e eliminar desperdícios não é um projeto de excelência operacional. É uma condição básica de sustentabilidade. E quanto mais cedo esse mapeamento acontece, menor o custo de correção.

Isso nos leva a uma reflexão que raramente aparece no debate setorial: o risco assistencial deveria ser estudado antes mesmo da decisão de entrar no mercado. E deveria ser critério do regulador para a entrada de novos players. Uma análise prospectiva do impacto financeiro estimado é parte essencial do planejamento de viabilidade de uma nova operadora. Não basta projetar receitas e sinistralidade esperada; é preciso projetar também o custo dos processos que inevitavelmente falharão ou serão perdidos, e o investimento necessário em prevenção para mantê-los sob controle.

Uma operadora que entra no mercado sem essa análise está, na prática, assumindo riscos que não consegue dimensionar. E os dados das 119 OPS liquidadas entre 2012 e 2018 sugerem que muitas delas nunca fizeram essa conta.

CoPQ é a face oculta do VBHC

O conceito de Value-Based Health Care — saúde baseada em valor — tem ganhado espaço nas discussões estratégicas do setor (Porter & Lee, 2013). E com razão: ele propõe que o sucesso de uma operadora seja medido pelo valor gerado ao beneficiário por unidade de custo, não pelo volume de serviços prestados.

Mas há uma camada que essa discussão raramente toca: CoPQ é a face oculta do VBHC. É o diagnóstico que a promessa de valor pressupõe. Antes de gerar valor, é preciso parar de destruí-lo. E para parar de destruí-lo, é preciso enxergá-lo.

O VBHC pressupõe processos que funcionam, informação confiável, coordenação de cuidado, resultados mensuráveis. Tudo isso requer a eliminação sistemática dos desperdícios que o CoPQ captura. Uma operadora que não mede seu CoPQ não tem as condições mínimas para implementar VBHC de forma genuína, porque não sabe quanto valor está sendo destruído nos seus próprios processos antes mesmo de chegar ao beneficiário.

Não é coincidência que as organizações mais avançadas em VBHC internacionalmente sejam também aquelas com maior maturidade em gestão por processos, controles internos robustos e cultura de medição sistemática de resultados. O caminho para o valor passa, necessariamente, pela eliminação do desperdício.

Uma vontade antiga — e um convite

Desde que mergulhei na saúde suplementar, tenho vontade de me debruçar sobre esse tema com o rigor que ele merece: desenvolver uma metodologia de estimativa de CoPQ adaptada à realidade das operadoras brasileiras, aplicá-la em campo, gerar evidências. Algo semelhante ao que fizemos nos anos 90 — com simulação computacional, mapeamento de processos, levantamento de dados primários —, mas agora num setor que movimenta mais de R$ 300 bilhões por ano e atende quase 50 milhões de brasileiros.

Ainda não encontrei o momento…nem os parceiros certos.

Fica aqui um convite ao pesquisador, ao professor, ao gestor de operadora com coragem de olhar para dentro, ou simplesmente alguém que também perde o sono com essa pergunta. Estou procurando colaboradores voluntários há mais tempo do que gostaria de admitir.

O setor tem os dados. Tem a escala. Tem a urgência. Falta transformar tudo isso em conhecimento que oriente decisões nos conselhos e nas diretorias — antes que o CoPQ acumulado apresente a conta.

Referências

• ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar. Relatório da Comissão de Inquérito: Operadoras Liquidadas 2012–2018. Rio de Janeiro: ANS, 2019.
• ANS – Agência Nacional de Saúde Suplementar. Caderno de Informação da Saúde Suplementar. Rio de Janeiro: ANS, 2023.
• ASQ – American Society for Quality. Cost of Quality (COQ). Milwaukee: ASQ, 2023. Disponível em: asq.org/quality-resources/cost-of-quality.
• CNJ – Conselho Nacional de Justiça. Judicialização da Saúde no Brasil: perfil das demandas, causas e propostas de solução. Brasília: CNJ, 2022.
• Juran, J. M.; De Feo, J. A. Juran’s Quality Handbook: The Complete Guide to Performance Excellence. 6. ed. Nova York: McGraw-Hill, 2010.
• Juran, J. M.; Gryna, F. M. Juran’s Quality Control Handbook. 4. ed. Nova York: McGraw-Hill, 1988.
• Juran Institute. The Cost of Poor Quality. Wilton, CT: Juran Institute, 1992.
• Porter, M. E.; Lee, T. H. The Strategy That Will Fix Health Care. Harvard Business Review, v. 91, n. 10, p. 50–70, out. 2013.

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