Em 1994, tive a oportunidade de assistir a uma palestra no Congresso da ASQ (American Society for Quality) proferida por R. Roosevelt Thomas Jr., fundador do American Institute for Managing Diversity e autor de Beyond Race and Gender (AMACOM, 1991), considerado o primeiro livro a sistematizar a diversidade como disciplina de gestão nas empresas. Era um momento peculiar: o mundo corporativo começava a lidar, de forma sistemática, com algo que sempre esteve ali, mas que nunca havia sido nomeado como problema de gestão.
Naquela época, o desafio central era específico. As grandes multinacionais britânicas, americanas e europeias haviam expandido suas operações globalmente e descoberto, com dificuldade, que equipes compostas por brasileiros, indianos, alemães, japoneses e americanos não produziam naturalmente inteligência coletiva. Produziam ruído, conflito e retrabalho. A diversidade estava na sala. A capacidade de aproveitá-la, não.
Três décadas depois, o conceito se transformou profundamente. A diversidade deixou de ser apenas uma questão de gestão de pessoas e se tornou uma variável estrutural de governança, com impacto mensurável em efetividade decisória, sustentabilidade organizacional e posicionamento ESG. E o endereço do problema subiu alguns andares: dos times operacionais para os conselhos.
Este artigo percorre essa trajetória: das origens do conceito à crise de representatividade dos colegiados brasileiros, passando pelo marco regulatório emergente e pelo papel específico da saúde suplementar nesse debate.
1. Das origens: diversidade como palavra e como conceito
A palavra diversity vem do latim diversitas, que significa a condição de estar voltado para direções diferentes simultaneamente. Não é sinônimo de tolerância nem tampouco de inclusão. É uma propriedade estrutural: um sistema que incorpora múltiplas direções de observação e interpretação ao mesmo tempo.
Essa distinção importa porque, durante décadas, as organizações trataram diversidade como política social e algo que se faz por obrigação moral, pressão legal ou reputação. O que a ciência da decisão foi demonstrando, progressivamente, é outra coisa: um colegiado homogêneo tem pontos cegos estruturais. Não por má vontade de seus membros. Por design.
Os estudos pioneiros dos anos 1990 focavam em diversidade cultural e nacional dentro das corporações multinacionais. Geert Hofstede havia publicado sua pesquisa seminal sobre dimensões culturais no trabalho (Cultures and Organizations, 1991). R. Roosevelt Thomas Jr. propôs em 1990, na Harvard Business Review, o conceito de managing diversity como disciplina de gestão, indo além da simples conformidade com leis antidiscriminatórias para extrair valor organizacional da diferença.
O campo avançou. E o argumento também.
2. O problema da representatividade: quem decide em nome de quem?
Todo órgão colegiado carrega uma questão implícita que raramente se faz explicitamente: as perspectivas reunidas nesta sala são suficientemente diversas para representar a complexidade das decisões que precisamos tomar?
A resposta, quando traduzida em dados, é incômoda. O Brasil de 2026 tem uma configuração demográfica conhecida: segundo o Censo IBGE 2022, 51,5% da população é feminina e 55,5% se declara negra (pretos e pardos). Contudo, os colegiados que governam as maiores organizações do país apresentam um perfil radicalmente diferente.
A pesquisa do IBGC de 2024, que analisou 394 empresas listadas com 6.323 cargos em órgãos de administração, revela que apenas 15,8% desses postos são ocupados por mulheres — número que mal avançou desde 2021, quando era 12,8%. Em 2025, o índice chegou a 16,1%, o que significa que, ao ritmo atual de evolução, a paridade de gênero nos conselhos brasileiros só seria alcançada por volta da década de 2040.
Na dimensão racial, o quadro é ainda mais concentrado. Dados do IBGC (2025) apontam que 82,6% das posições de liderança em companhias abertas são ocupadas por pessoas brancas. Pessoas pardas representam 3,4%, amarelas 1,1% e pessoas pretas apenas 0,5% dos cargos. O Instituto Ethos, em pesquisa com as 1.100 maiores empresas do país (2023-2024), identificou que os conselhos de administração são compostos por 93,8% de pessoas brancas — enquanto pretos e pardos somam menos de 6% dessas cadeiras, apesar de representarem 55% da população brasileira.
A distância entre a composição dos colegiados e a realidade demográfica do país não é apenas uma questão de representação simbólica. É uma questão funcional: conselhos que não incorporam a diversidade de perspectivas existente no ambiente em que operam tomam decisões com pontos cegos estruturais, não por falta de competência individual, mas pela ausência de referências cognitivas distintas.
A composição do colegiado não é detalhe administrativo. É o ponto de partida de toda decisão estratégica que a organização vai tomar.
3. A ciência por trás da decisão diversa
O argumento da diversidade como imperativo de efetividade ganhou base matemática consistente nas últimas décadas. Scott Page, em The Difference (Princeton University Press, 2007), demonstrou formalmente que grupos cognitivamente diversos superam grupos de especialistas individualmente mais qualificados na resolução de problemas complexos. O mecanismo não é soft: é a combinação de perspectivas heurísticas distintas que permite explorar o espaço de soluções de forma mais ampla.
Wiersema e Mors, em estudo publicado no Journal of Management (2023) e destacado pela HBR, identificaram, a partir de entrevistas com diretores de mais de 200 empresas listadas nos EUA e Europa, que a presença de conselheiras altera a dinâmica do colegiado: mulheres chegam mais preparadas, fazem mais perguntas e têm maior disposição para admitir lacunas de conhecimento — reduzindo o silêncio estratégico que frequentemente paralisa conselhos homogêneos.
Em síntese: diversidade não apenas traz mais perspectivas para a mesa. Ela altera a dinâmica de como o grupo processa informação, questiona premissas e admite lacunas, três funções críticas em qualquer conselho que queira cumprir seu papel de guardião estratégico da organização.
Diversidade cognitiva não é cortesia. É vantagem competitiva em ambientes complexos e incertos, e a saúde suplementar brasileira é, por definição, um desses ambientes.
4. O movimento regulatório: do discurso à exigência
A Noruega entendeu a dimensão estrutural do problema em 2003, quando legislou a obrigatoriedade de 40% de mulheres em conselhos de empresas listadas, com prazo até 2008 para adequação, sob pena de dissolução da empresa. As previsões catastrofistas (queda de qualidade, falta de candidatas qualificadas, resistência do mercado) não se confirmaram. O que se confirmou foi que a barreira nunca foi de competência. Foi de acesso estrutural.
O Brasil chegou mais tarde, mas com movimentos concretos e crescentes.
No mercado de capitais, a Resolução CVM nº 59, publicada em 2021 e em vigor desde janeiro de 2023, passou a exigir que companhias abertas divulguem dados de diversidade de gênero e raça para seus conselhos, diretorias e corpo funcional. Foi a primeira vez que esses dados se tornaram obrigatórios e comparáveis publicamente — base que permitiu ao IBGC produzir os diagnósticos que hoje embasam o debate.
Em julho de 2025, a Lei 15.177 estabeleceu que os conselhos de administração de empresas estatais (empresas públicas, sociedades de economia mista e suas subsidiárias) devem reservar no mínimo 30% das vagas para mulheres, com implementação gradual: 10% a partir da primeira eleição após a vigência da lei, 20% na segunda e 30% a partir da terceira. Dentro desse percentual, ao menos 30% devem ser destinados a mulheres negras ou com deficiência. Conselhos que descumprirem ficam impedidos de deliberar sobre qualquer matéria até regularização. Não é recomendação. É trava operacional.
5. Diversidade nos conselhos e a qualidade das decisões ESG
Há uma conexão direta e pouco explorada entre a composição do conselho e a qualidade das decisões ESG de uma organização. Os três pilares do framework (ambiental, social e de governança) exigem, cada um à sua maneira, uma pluralidade de perspectivas que conselhos homogêneos raramente conseguem oferecer.
Na dimensão ambiental, questões como mudança climática, gestão de recursos hídricos, impacto em comunidades e transição energética afetam populações de maneiras desiguais, e quem viveu essas desigualdades na pele reconhece riscos. Quem cresceu protegido deles simplesmente não mapeia com a mesma acuidade. Um conselho com diversidade de origem geográfica, social e cultural percebe o espectro de impactos ambientais com maior profundidade.
Na dimensão social, que inclui condições de trabalho, saúde e segurança, diversidade da força de trabalho e impacto nas comunidades, a incoerência é ainda mais evidente quando um conselho delibera sobre políticas de inclusão, equidade salarial e saúde dos trabalhadores e os seus membros nunca vivenciaram essas situações. A ausência de diversidade no topo não é apenas simbólica: ela fragiliza a legitimidade das metas sociais que a organização publica em seus relatórios de sustentabilidade.
Na dimensão de governança, a diversidade é componente constitutivo, não derivado. Um conselho verdadeiramente diverso não se limita à representatividade de gênero e raça: incorpora diversidade de perspectivas estratégicas, de trajetórias profissionais, de experiências de vida e de focos de conhecimento, combinando por exemplo, visões clínicas, financeiras, tecnológicas, de saúde pública e de representação do beneficiário. Essa pluralidade é o que permite ao colegiado antecipar riscos, identificar oportunidades e tomar decisões que reflitam a complexidade do ambiente em que a organização opera.
Um conselho que não pratica diversidade internamente perde credibilidade para liderar a agenda ESG externamente. Coerência entre composição e propósito é condição de legitimidade, não detalhe de comunicação.
Para as operadoras de saúde suplementar, essa conexão tem relevância particular. A agenda ESG no setor envolve acesso equitativo à saúde, gestão responsável de dados sensíveis de beneficiários, impacto ambiental das operações hospitalares e políticas de trabalho digno para profissionais de saúde. Cada uma dessas frentes é melhor governada por um colegiado que carrega, em sua própria composição, a diversidade de perspectivas que o tema exige.
6. Saúde Suplementar: o setor que não pode se dar ao luxo da homogeneidade
O setor de saúde suplementar brasileiro tem características que tornam a diversidade nos conselhos uma questão especialmente crítica. São mais de 50 milhões de beneficiários, com perfis demográficos radicalmente distintos: mulheres em maioria, diversidade racial expressiva, amplo espectro etário e socioeconômico, distribuição geográfica por todo o território nacional.
Uma operadora que define estratégia de cuidado, modelos de atenção primária, protocolos de saúde mental e critérios de acesso a partir de um conselho homogêneo (majoritariamente masculino, branco, com formação médica ou financeira) corre o risco real de tomar decisões que não refletem as necessidades da população que atende.
A ANS reconheceu essa questão. Em 2023, publicou a Resolução Administrativa nº 82, que instituiu sua própria Política Integrada de Governança e Responsabilidade Socioambiental (ESG), elencando entre seus princípios a equidade, diversidade e inclusão. Em 2024, o Ofício-Circular nº 5 deu um passo concreto nessa direção, trazendo recomendações específicas para que as operadoras de planos de saúde implementem práticas de diversidade e inclusão internamente, sendo pioneiro por abordar, pela primeira vez, o tema de forma ampla e detalhada no setor, com declaração explícita de que os trabalhos seguirão para tornar essas recomendações uma regulação vinculante.
A acreditação das operadoras pela ANS, no âmbito da RN 507, já incorpora dimensões de governança organizacional e responsabilidade social. É natural e recomendável que operadoras acreditadas incluam indicadores de diversidade nos colegiados como parte da avaliação de maturidade de gestão.
Uma operadora acreditada pela ANS que mantém um conselho sem diversidade de gênero, raça ou perspectiva estratégica está, em alguma medida, entregando governança incompleta, independentemente de quão eficiente seja sua operação assistencial.
7. O paradoxo do momento: quando inovação e diversidade se dissociam
Há uma tensão real e preocupante no ambiente corporativo atual. Pesquisa do IBGC realizada entre novembro e dezembro de 2024 com 349 profissionais (conselheiros, diretores e executivos de empresas brasileiras) revelou que os temas com maior previsão de discussão nos conselhos em 2025 são inovação (56,7%), avanço da inteligência artificial (55,4%) e gestão de riscos (51,9%). Diversidade e inclusão apareceu com apenas 15,8% de intenção, com queda prevista em relação aos anos anteriores.
Parte desse recuo reflete a fadiga de um tema que, em muitas organizações, virou slogan antes de virar prática, gerando ceticismo legítimo sobre iniciativas que permaneceram superficiais. Em um ambiente de prioridades em disputa, temas de curto prazo como desempenho financeiro e eficiência operacional tendem a deslocar agendas de transformação estrutural. O risco é tratar a diversidade como ciclo, ou seja, algo que se adota e se abandona conforme o clima, em vez de reconhecê-la como condição permanente de efetividade organizacional.
O paradoxo, contudo, é evidente: as organizações querem discutir inovação e inteligência artificial sem questionar quem está na sala decidindo sobre inovação e inteligência artificial. Querem construir sistemas adaptativos a partir de colegiados que respondem ao mundo de décadas atrás.
Inovação real, a que responde à complexidade do ambiente externo, requer que o conselho tenha capacidade de reconhecer e processar sinais vindos de realidades que membros homogêneos simplesmente não viveram. Não é uma questão de empatia. É uma questão de amplitude de mapa cognitivo.
8. Uma taxonomia expandida: além de gênero e raça
É importante reconhecer que a diversidade relevante para a efetividade dos conselhos vai além das dimensões de gênero e raça, por mais urgentes e estruturais que sejam. Uma taxonomia mais completa para colegiados de governança inclui:
- Diversidade de formação e trajetória profissional: médicos, gestores, economistas, tecnologistas, profissionais de saúde pública, representantes de beneficiários
- Diversidade geracional: diferentes gerações trazem distintas relações com risco, tecnologia e propósito organizacional
- Diversidade de perspectiva estratégica: conselheiros com experiência em diferentes modelos de negócio, setores e geografias
- Diversidade de origem e classe social: que determina visões radicalmente distintas sobre acesso, equidade e valor percebido pelo beneficiário
- Diversidade de pensamento: equilíbrio entre perfis que consolidam consenso e perfis que exercem dissenso construtivo, fundamental para evitar o groupthink
Cada uma dessas dimensões contribui para reduzir pontos cegos específicos. Um conselho que conquista diversidade de gênero e raça, mas mantém homogeneidade absoluta de formação e perspectiva estratégica, avançou…mas não chegou.
9. O teste do espelhamento: uma ferramenta prática
Coloque ao lado a composição do seu conselho e o perfil demográfico das partes interessadas que ele representa. Compare as dimensões: gênero, raça, idade, formação, origem regional, background profissional.
Se a imagem do colegiado não guarda relação com a realidade de quem ele governa, a pergunta é: “que decisões tomamos nos últimos anos que poderiam ter sido diferentes se a composição do conselho fosse outra?”
Conselhos são instrumentos de governança, e instrumentos precisam estar calibrados para o problema que enfrentam.
A própria ANS começou a reconhecer essa lógica na regulação. A RN 649/2025, que entra em vigor em julho de 2026, exige que as operadoras de autogestão garantam a participação dos beneficiários titulares nas instâncias deliberativas de governança. É um movimento significativo: pela primeira vez, a regulação reconhece que quem usa o plano precisa ter voz em quem decide sobre ele. O princípio do espelhamento entrando pela porta da regulação.
O mundo ficou radicalmente mais diverso, mais complexo e mais interconectado. Os conselhos que governam as organizações nesse mundo precisam ter a mesma amplitude de visão que o ambiente exige.
Conclusão: de política social a imperativo estratégico
Quando sentei naquela plateia da ASQ em 1994 e ouvi pela primeira vez um argumento sistemático sobre diversidade nas organizações, o tema era tratado, em sua maioria, como um problema de adaptação cultural, ou seja, como fazer pessoas de contextos diferentes trabalharem juntas sem atritos.
Hoje, o problema é mais profundo e mais urgente. Não se trata de fazer pessoas diferentes coexistirem. Trata-se de reconhecer que decisões tomadas em colegiados cognitivamente homogêneos são, por construção, decisões com pontos cegos, e que esses pontos cegos têm consequências mensuráveis sobre desempenho, sustentabilidade e legitimidade organizacional.
No Brasil de 2026, temos regulação avançando nessa direção, evidências científicas consolidadas, e um setor de saúde suplementar que cuida de mais de 50 milhões de pessoas e que não pode se dar ao luxo de governar com uma visão de mundo estreita.
Mas é preciso ser honesto sobre a dificuldade do caminho. Formar um conselho que reúna diversidade de gênero, raça, geração, trajetória profissional, origem social e perspectiva estratégica não é tarefa simples. As barreiras são estruturais e históricas: carreiras de liderança que ainda se constroem por redes homogêneas de acesso, programas de formação que chegaram tarde para grupos sub-representados, culturas organizacionais que valorizam o perfil conhecido em detrimento do perfil necessário. A “candidata ideal” ou o “conselheiro ideal” muitas vezes não existe porque nunca foi criada a condição para que se formasse.
Isso não é razão para paralisar. É razão para agir de forma intencional. O exercício começa pelo reconhecimento de que o conselho ideal não precisa ser formado de uma vez: pode ser construído progressivamente, incorporando a cada renovação perfis que tragam perspectivas ausentes. Um membro com vivência clínica onde só havia financistas. Uma conselheira com trajetória em saúde pública onde só havia executivos corporativos. Um representante com origem regional distinta onde todos vieram dos mesmos centros urbanos. Cada adição amplia o mapa cognitivo do colegiado e com ele, a qualidade das decisões.
A diversidade nos conselhos não é um favor que as organizações fazem à sociedade. É uma condição de efetividade que as organizações devem a si mesmas, e às pessoas que dependem das decisões que elas tomam.
A pergunta para cada conselheiro e cada conselheira em exercício hoje não é se o conselho perfeito é possível. É se o próximo passo em direção a ele já está sendo dado.
O seu conselho está calibrado para o mundo que existe, ou para o mundo que existia quando ele foi formado?
Fontes e referências
- IBGC – Análise da diversidade de gênero e raça de administradores e empregados das empresas de capital aberto, 1ª ed. (2024): 394 empresas, 6.323 cargos analisados. Mulheres: 15,8% dos cargos de administração. Brancos: 81,1% dos cargos.
- IBGC – Diversidade de gênero e raça de administradores e empregados das empresas de capital aberto, 2ª ed. (2025): 390 empresas, dados do exercício social 2024. Mulheres: 16,1%. Brancos: 82,6%. Pretos: 0,5%.
- Instituto Ethos – Perfil Social, Racial e de Gênero das 1.100 Maiores Empresas do Brasil e suas Ações Afirmativas 2023-2024 (set/2024): conselhos de administração compostos por 93,8% de pessoas brancas; pretos e pardos somam menos de 6%.
- IBGC – Pesquisa Perspectivas dos Conselhos 2025 (nov-dez/2024, 349 respondentes): diversidade e inclusão com 15,8% de intenção de discussão nos conselhos em 2025, com queda prevista. Inovação: 56,7%. IA: 55,4%. Gestão de riscos: 51,9%.
- IBGC – Discurso e prática sobre diversidade ainda não estão alinhados (2024): 77% das empresas sem metas para ampliar participação negra nos conselhos; 56,1% sem metas para mulheres nos conselhos de administração.
- Scott Page – The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press, 2007.
- Wiersema & Mors – What Board Diversity Really Means. Journal of Management, 2023.
- ANS – Resolução Administrativa nº 82/2023 – Política Integrada de Governança e Responsabilidade Socioambiental (ESG).
- ANS – Ofício-Circular nº 5/2024 – Recomendações sobre Diversidade e Inclusão para Operadoras de Planos de Saúde.
- CVM – Resolução nº 59/2021 – Divulgação obrigatória de dados de gênero e raça em companhias abertas.
- Lei nº 15.177/2025 – Sancionada em 23/07/2025. Reserva mínima de 30% de mulheres em conselhos de administração de empresas estatais, com implementação gradual (10%/20%/30% nas três primeiras eleições). Dentro da cota, ao menos 30% para mulheres negras ou com deficiência. Descumprimento impede deliberação.
- IBGC – Programa Diversidade em Conselho (PDeC): desde 2014, 8 edições, mais de 240 mulheres formadas. Em 2025, expansão com PDeC Elas e PDeC Raízes (foco étnico-racial).
- Pessoa et al. / Revista Enfoque – Reflexão Contábil (UEM, 2024)
- ISE B3 – Índice de Sustentabilidade Empresarial: inclui diversidade de gênero e raça no conselho entre os indicadores de governança para composição da carteira.
- Geert Hofstede – Cultures and Organizations: Software of the Mind. McGraw-Hill, 1991.
