“A maior dificuldade não é técnica. É política e cultural.”
Quando resolvi me aprofundar em governança na saúde suplementar, eu esperava me deparar com problemas técnicos. Solvência, sinistralidade, provisões atuariais, gestão de riscos assistenciais. Com certeza esses são, de fato, temas complexos. Mas depois de algum tempo e mais experiência, aprendi algo que valida uma tese antiga: a maior dificuldade quase nunca está na variável técnica. Está no que é político e cultural.
Não me refiro a educação, cordialidade ou clima de reunião. Refiro-me a algo mais estrutural, e curiosamente essa constatação me levou de volta a um modelo teórico que carrego desde o meu doutorado: o modelo TPC de Noel Tichy. Foi ele que me deu a linguagem para nomear, com precisão, o que eu vejo acontecer nas salas de conselho.
O modelo que carrego desde o doutorado
Noel Tichy, em Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics (1983), propõe uma tese que naquela época era novidade: em torno de qualquer processo decisório orbitam, de forma inseparável, cinco variáveis: a informacional, a financeira, a técnica, a política e a cultural. Uma decisão não é apenas o cálculo técnico que aparece na superfície. É a resultante da interação entre todas elas.
Duas dessas variáveis funcionam como premissas, e não como diferenciais: sem informação e sem recursos financeiros, não se faz nada em lugar nenhum. Eles são condição de partida. O jogo de verdade, aquele que decide o sucesso ou o fracasso de uma decisão, se disputa entre as três variáveis restantes: a técnica, a política e a cultural. É a esse trio que Tichy chama de dinâmica TPC.
Usei esse referencial na minha tese de doutorado, em 1996, para avaliar a maturidade da gestão nas cinquenta maiores e melhores empresas listadas pela revista Exame naquele período. E foi ali que formulei uma conclusão que carrego até hoje: quando uma decisão é tomada apoiada apenas na variável técnica, ignorando ou contrariando a política e a cultura da organização, ela perde praticamente em 100% das vezes. A razão tecnicamente correta, sozinha, não se sustenta contra o tecido político e cultural em que precisa ser implementada.
Trinta anos depois, analisando conselhos de operadoras de saúde, encontro exatamente o mesmo fenômeno. A governança raramente falha por falta de competência técnica na sala. Falha porque a dimensão política e cultural da decisão é subestimada, mal compreendida ou simplesmente ignorada. E o ponto de maior tensão entre essas dimensões, na minha experiência, está na relação entre a diretoria e o conselho.
Dois idiomas na mesma sala: uma questão cultural
A diretoria vive a operação. Ela pensa em termos de metas do trimestre, rede credenciada, negociação com prestadores, campanhas comerciais, indicadores de desempenho imediato. É o idioma da execução, e é legítimo. É para isso que a diretoria existe.
O conselho, por definição, deveria pensar em outro horizonte: sustentabilidade de longo prazo, riscos silenciosos, materialidade estratégica, proteção do beneficiário, reputação, solvência ao longo dos anos. É o idioma da sustentabilidade.
Essa diferença de idiomas é, na essência, cultural. São dois sistemas de valores, referências e prioridades operando na mesma mesa. Quando a diretoria apresenta a operação e o conselho recebe aquilo como se fosse a estratégia, tecnicamente ninguém errou: os números estão corretos. Mas a decisão que se segue nasce enviesada, porque a arquitetura da própria reunião impôs uma cultura de curto prazo. Se os primeiros quarenta minutos são consumidos por urgências operacionais, não surpreende que as decisões seguintes sejam avaliadas sob essa mesma lente. A tradução entre os dois idiomas não acontece sozinha. Alguém precisa fazê-la. E raramente há alguém encarregado disso.
A informação é premissa, e a falta dela vira instrumento político
Na lógica de Tichy, a informação é uma premissa: sem ela, não há decisão possível. Mas o que aprendi é que, quando essa premissa não é adequadamente gerenciada, ela deixa de ser neutra e se converte em instrumento político.
Quem prepara a informação direciona, em boa medida, o que será decidido. A diretoria seleciona os dados, define o recorte, escolhe o que entra na pauta e o que fica de fora. Não necessariamente por manipulação, mas porque é ela quem tem acesso ao sistema, ao cotidiano, ao detalhe. O conselho, do outro lado da mesa, vê apenas o que lhe é mostrado. Um conselho que recebe cem slides de indicadores sem nenhuma dúvida e não faz nenhuma pergunta difícil, não está sendo informado. Está sendo condicionado. A abundância de dados fáceis de medir consome o tempo escasso da reunião e desloca para fora do foco o que é difícil de enxergar, os pontos cegos: o risco reputacional, a fragilidade da rede, a judicialização que já virou linha de custo aceita, o custo da não qualidade que ninguém calcula, para citar alguns.
A pergunta que aprendi a valorizar não é “quanto de informação o conselho recebe?”, mas “a informação que chega ao conselho o coloca em condição de perguntar, ou apenas de aprovar?” Gerir bem a premissa informacional é, no fundo, uma forma de equilibrar a variável política.
Quando o silêncio parece consenso: as variáveis política e cultural
Uma das coisas que mais aprendi a observar é o silêncio. Atas que refletem uma harmonia improvável. Decisões aprovadas por unanimidade em temas que, tecnicamente, deveriam gerar debate. Conselheiros que não perguntam, não porque concordam, mas porque não têm base para discordar, ou porque não querem parecer que “não entenderam”.
Esse silêncio é um fenômeno político e cultural puro. Politicamente, discordar tem custo: da relação, da recondução, do lugar à mesa. Culturalmente, muitas organizações premiam a fluidez e leem o atrito como deslealdade. Então a diretoria interpreta o silêncio como validação – “apresentamos, ninguém questionou, está aprovado” — e o conselho o interpreta como confiança. Os dois lados saem satisfeitos de uma reunião em que, tecnicamente, houve decisão, mas, na prática, não houve avaliação. O consenso aparente é, muitas vezes, a ausência de comunicação real disfarçada de eficiência.
Governança madura não é a que produz reuniões harmônicas. É a que cria espaço legítimo para a pergunta desconfortável, e trata o dissenso construtivo como sinal de saúde, não como ameaça política.
As zonas cinzentas de papéis: o território político
Boa parte do ruído entre diretoria e conselho nasce de uma fronteira mal desenhada. Onde termina a supervisão e começa a gestão? O que é decisão do conselho e o que é execução da diretoria? Essas zonas cinzentas são, por natureza, um território político, porque definem quem tem poder sobre o quê. Quando ficam ambíguas, acontecem os dois erros já conhecidos: o conselho invade a operação e microgerencia, ou se ausenta e vira um carimbo.
Nos dois casos, a relação azeda. A diretoria passa a enxergar o conselho como um obstáculo, como um fórum que atrapalha em vez de proteger. E o conselho passa a receber informação filtrada, defensiva, formatada para evitar perguntas em vez de provocá-las. O ruído se retroalimenta: quanto menos clareza de papéis, menos confiança; quanto menos confiança, mais informação retida; quanto mais informação retida, pior a decisão. Nenhuma competência técnica individual resolve isso, porque o problema não é técnico. É de arquitetura política da relação.
Competência técnica não basta: o conselheiro política e culturalmente inadequado
Há um corolário do modelo TPC que a experiência confirma com desconforto: é perfeitamente possível desenvolver, ou escolher, conselheiros tecnicamente competentes, mas política e culturalmente inadequados. Currículos impecáveis, domínio atuarial, regulatório, financeiro. E, ainda assim, incapazes de operar na dinâmica política do colegiado ou de dialogar com a cultura da organização.
O conselheiro tecnicamente brilhante que não lê o jogo político da mesa se isola, e sua contribuição técnica se perde. O que ignora a cultura da organização propõe decisões corretas no papel e inviáveis na prática. E o que não sabe usar a independência adequadamente, transforma cada reunião em disputa, esvaziando ou bloqueando o espaço de supervisão. A competência técnica é premissa necessária, mas é a adequação política e cultural que determina se essa competência vira valor ou vira ruído.
Por isso, quando se discute a composição de um conselho, avaliar apenas o repertório técnico dos candidatos é repetir, na seleção, o mesmo erro que Tichy descreveu na decisão: apostar em uma única variável e ignorar as outras duas. A matriz de competências de um conselho precisa incluir, explicitamente, capacidade de articulação política e leitura cultural. Não como qualidades acessórias, mas como condições de efetividade.
O que aprendi que ajuda
Não tenho fórmula, mas tenho observações do que, na prática, endereça as variáveis política e cultural, e não apenas a técnica:
● Traduzir, e não apenas apresentar. A informação da diretoria precisa chegar ao conselho já conectada à estratégia e ao risco: “isto significa o quê para a sustentabilidade da operadora?” Apenas relato de desempenho não é suficiente.
● Inverter a ordem da pauta. Começar pelo horizonte de longo prazo, pelo propósito e pela estratégia, antes dos números do trimestre, muda a cultura mental com que o conselho recebe tudo o que vem depois.
● Cuidar da qualidade da informação, não do volume. Menos slides, mais materialidade. Uma pauta que destaca as três perguntas difíceis vale mais do que cem indicadores confortáveis.
● Proteger o espaço da pergunta. Criar momentos em que discordar é esperado, não apenas tolerado. Incluir sessões do conselho sem a presença da diretoria, quando pertinente, reduz o custo político dos questionamentos.
● Esclarecer os papéis. Deixar claro, por escrito e na prática, o que é supervisão e o que é gestão, desarma a disputa política latente nas zonas cinzentas, e estabelece as fronteiras.
● Compor o conselho pelas três variáveis. Selecionar e desenvolver conselheiros olhando não só a competência técnica, mas a capacidade de articulação política e a sintonia cultural com a organização.
Essas medidas podem parecer “soft” no discurso, mas, como Tichy mostrou e a prática confirma, são elas que fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso das decisões.
O convite
Há anos passo para meus alunos e colegas, a lição que carrego desde o meu doutorado e que a saúde suplementar encena todos os dias: a razão técnica, sozinha, não governa. Ela precisa atravessar a política e a cultura da organização para virar decisão que se sustenta. Um conselho que ignora isso perde, como perdem as decisões que se apoiam apenas no que é tecnicamente correto.
Fica então a pergunta para conselheiros e diretores: quando a última decisão difícil do seu conselho deu errado, o problema estava mesmo na variável técnica, ou na política e na cultural? Devemos sempre cuidar das três variáveis, como propôs Tichy, não apenas na complexidade técnica, para alcançar a qualidade da governança.
Referências
TICHY, Noel M. Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics. New York: John Wiley & Sons, 1983. (Wiley Series on Organizational Assessment and Change).
TICHY, Noel M.; DEVANNA, Mary Anne. The Transformational Leader. New York: John Wiley & Sons, 1986.
CATUNDA, Rosangela. Análise crítica do ambiente de desempenho de grandes empresas brasileiras na visão do cubo estratégico da qualidade. Tese (Doutorado) — COPPE/UFRJ, 1996.
